Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение).pdf

Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров уже давно стала частью системной и непрерывной работы с персоналом крупных российских организаций, которые используют для этого передовой опыт японских, американских и европейских предприятий. Многие отечественные работодатели уже успели убедиться, что хотя профессиональная подготовка кадров и нуждается в крупных инвестициях, затраты на нее окупаются довольно быстро [10, с. 55].

Профессиональная подготовка и переподготовка кадров – процесс непрерывный и систематический. При его внедрении в практику работы с персоналом необходимо определение потребности в обучении персонала. Если она имеется, необходимо учесть как заинтересованность предприятия в заполнении рабочих мест высококвалифицированными работниками, обладающими требуемыми навыками и знаниями, так и потребности сотрудников в получении полноценного и актуального профессионального образования, в увеличении своей востребованности для организации [20, с. 105]. При планировании процесса подготовки и переподготовки кадров, необходимо получить сведения о том, по каким профессиям необходимо обучение, оно должно быть ориентировано на определенное рабочее место или позицию.

Важной задачей службы по персоналу является правильное определение направления, форм и уровня профессиональной подготовки, количества обучаемых на основании оценки имеющихся навыков и компетенций работников. Для этого нужно: сформировать учебные группы с учетом потребностей организации и уровня подготовки обучаемых; четко представлять структуру обучающих программ, их сложность и сроки, необходимые для их освоения; формулировать требования к теоретической и практической части обучающих программ; проанализировать финансовые возможности предприятия, имеющуюся материально-техническую базу и наличие квалифицированных специалистов-преподавателей [9, с. 74].

Если финансовые возможности организации ограничены, да и преподавателей требуемой квалификации среди ее сотрудников нет, целесообразно заключить договор с каким-либо корпоративным центром или университетом профессионального образования, работающим на базе крупного предприятия и имеющего соответствующий сертификат [6, с. 82].

Процесс обучения на базе самого предприятия позволяет максимально адаптировать учебные программы к насущным нуждам и перспективам развития организации. На предприятии необходимо разработать и утвердить локальный нормативный акт, в соответствии с которым будет происходить профессиональная переподготовка. Им может стать, например, Положение о подготовке, переподготовке и повышении квалификации персонала. В этом документе необходимо оговорить, каким образом будет осуществляться планирование обучения, какие его виды и формы будут использованы, кто и как будет составлять учебные планы и программы, кто будет включен учебно-педагогический состав, как будет организован процесс обучения, как он будет финансироваться [2, с. 71].

Рассмотрим современные методы повышения эффективности профессионального обучения: бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение.

1. Бизнес-тренинг (корпоративный тренинг) — это вид тренинга, направленный на развитие навыков, компетенций сотрудников, необходимых им для успешного выполнения стоящих бизнес-задач, повышения эффективности производственной деятельности, управленческих взаимодействий [11, с. 77].

Методы, используемые в тренингах:

• Кейс — проблемная ситуация, требующая ответа и нахождения решения. Решение кейса может происходить как индивидуально, так и в составе группы. Основная задача кейса – научиться анализировать информацию, выявлять основные проблемы и пути решения, формировать конкретную программу действий.
• Деловая игра — приближенная к реальности имитация обучаемыми различных аспектов профессиональной деятельности (как правило, своей) и профессионального взаимодействия [6, с. 86].
• Ролевая игра — это исполнение участниками определенных ролей с целью решения или проработки конкретной ситуации. В отличие от деловой игры в ролевой игре основной упор делается на ролевом (межличностном), а не на функциональном взаимодействии.
• Групповая дискуссия — совместное обсуждение и анализ проблемной ситуации, вопроса или задачи. Групповая дискуссия может быть структурированной (то есть управляемой тренером с помощью поставленных вопросов или тем для обсуждения) или неструктурированной (ее течение зависит от участников группового обсуждения) [13, с. 55].
• Мозговой штурм — один из наиболее эффективных методов стимулирования творческой активности обучаемых. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил. Сначала участникам предлагается высказывать как можно больше вариантов и идей, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей, с помощью специальной процедуры, отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.
• Фасилитация — метод (инструмент), позволяющий стимулировать обмен информацией внутри группы. Фасилитация позволяет ускорить процессы осознания, стимулировать групповую динамику. Тренер в ходе фасилитации помогает процессу группового обсуждения, направляет этот процесс в нужное русло[17, с. 74].
• Видео анализ — метод (инструмент), представляющий собой демонстрацию видеороликов, подготовленных тренером, или видеозаписей, на которых участники тренинга демонстрируют разные типы поведения. Видео анализ позволяет наглядно рассмотреть достоинства и недостатки разных моделей поведения, и увидеть «зоны своего развития».
• Мини-лекция (проблемная лекция) — небольшой теоретический блок, направленный на постановку существующей проблемы и создание твердой платформы (базы) для формирования практических умений и навыков.
• Практическое упражнение — метод работы в мини-группах (по два, три, четыре и более человек), направленный на отработку и закрепление конкретных умений, навыков, алгоритмов, техник, технологий.
• Обратная связь («разбор», шеринг) — заключительная часть деловой (ролевой) игры, упражнения, т.е. любого практического действия, в процессе которой каждому члену группы предлагают поделиться своими наблюдениями, мыслями, переживаниями, связанными с только что разыгранным действием. Все члены группы обмениваются своими чувствами и мыслями, но интерпретации, как правило, исключаются [5, с. 77].
• В ходе развития тренинга, как формы обучения, специалисты стали выделять разные виды тренингов, исходя из их форматов, целей и результатов. Ниже представлена одна из таких классификаций тренингов.

1. Коучинг – это техника создания особого состояния, при помощи непринужденной доверительной беседы и обеспечения комфортных условий, которое способствует более легкому движению человека к поставленным целям так, чтобы это приносило ему удовлетворение. Это подход в обучении, раскрывающий внутренний потенциал человека и ставящий главной целью максимальный рост его эффективности и продуктивности. Важная особенность коучинга состоит в том, что он не учит, а помогает учиться, направляет человека в нужное русло, чтобы тот сам мог найти и получить нужные ему знания [6, с. 23].
2. Система наставничества — эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников как при приеме на работу, так и при переводе на новую должность. Наставничество снижает уровень стресса при приеме на работу, ускоряет освоение должностных обязанностей, делает процесс знакомства с коллективом и корпоративными ценностями более плавным.

Наставничество — организованная система, каждый элемент которой работает в связке с другими ради общей цели. Достижение цели контролируется на регулярной основе. Для этого выделяют следующие показатели: текучесть персонала, в том числе в первые годы работы; удовлетворенность работой; качество и скорость освоения новым сотрудником своих профессиональных задач и другие [4, с. 79].

Эффективная система наставничества также поможет: снизить расходы и срок на выход к высокой производительности труда; быстро достичь уровня, соответствующего корпоративным стандартам; повысить уровень профессионализма всего персонала; снизить текучесть кадров; снизить риск выгорания сотрудников; повысить эффективность подготовки — развития и адаптации персонала; повысить лояльность сотрудников; добиться проникновения ценностей корпоративной культуры в личность каждого сотрудника; повысить HR-бренд и популярность компании на рынке труда [13, с. 55].

1. Электронное обучение – это реализация образовательных программ с использованием информационно - образовательных ресурсов, информационно-коммуникационных технологий, технических средств, а также информационно-телекоммуникационных сетей, обеспечивающих передачу информационно-образовательных ресурсов и взаимодействие участников образовательного пространства. 

Цель электронного обучения – предоставление обучающимся возможности освоения основных и дополнительных профессиональных образовательных программ непосредственно по месту жительства или временного их пребывания с использованием электронных образовательных технологий. 

Как правило, организация профессиональной подготовки кадров и сам процесс финансируются за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, предприятие может получить часть средств, предназначенных на переподготовку кадров из специально созданных в местных службах занятости фондов [14, с. 73].

Организация подготовки и переподготовки кадров должна сопровождаться и работой по повышению заинтересованности сотрудников предприятия, их мотивированности на повышение квалификации, приобретение новых знаний. Персонал организации должен видеть четкую взаимосвязь между приобретением новых профессиональных компетенций и, например, карьерным ростом, повышением заработной платы, возможностью пользоваться расширенным социальным пакетом [12, с. 52].

Организация системы подготовки кадров, которую можно было бы считать идеальной, должна учитывать зарубежный опыт управления персоналом, а это означает, что: профессиональная подготовка и переподготовка кадров должна осуществляться с учетом перспективного развития техники и технологий; вмешательство в процесс обучения внешних социальных институтов должно свестись к минимуму; персонал организации должен участвовать в финансировании своей профессиональной подготовке и переподготовке; должна производиться постоянная корректировка методов и форм обучения на основе анализа их эффективности.

2. Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения в ООО «Торговый дом Бмз»

2.1. Организационная характеристика ООО «Торговый Дом Бмз»

ООО «Торговый Дом Бмз» действует с 22 декабря 2003 г. Основным видом деятельности является «Торговля оптовая отходами и ломом», зарегистрировано 9 дополнительных видов деятельности.

Адрес организации - 198097, город Санкт-Петербург, проспект Стачек, 47а.

ООО «Торговый Дом Бмз» вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и в латинской транскрипции и указание на его место нахождения.

Структура управления ООО «Торговый Дом Бмз» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура управления ООО «Торговый Дом Бмз»

Источник: по данным организации

Директор занимается руководством организации, ему непосредственно подчинены главный бухгалтер, отдел закупок, отдел продаж, инженер.

Бухгалтер ведет бухгалтерский и экономический учет.

Отдел закупки проводит работы по заключению договоров с поставщиками, главная функция отдела – обеспечение предприятия комплектующими для мебели.

Отдел продаж занимается продукции.

Отдел управления персоналом – занимается планированием, управлением и оценкой человеческих ресурсов.

Инженер – руководит производственным процессом на предприятии, в его подчинении находится рабочие.

Таким образом, структура управления – линейная.

В таблице 1 проанализируем основные показатели деятельности ООО «Торговый Дом Бмз» за 2015-2017 гг. на основании форм бухгалтерской отечности (Приложение 1,2).

Таблица 1

Динамика основных показателей деятельности ООО «Торговый Дом Бмз» за 2015-2017 гг.