Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Сущность и содержание системы управления организацией).pdf

Важную роль в организации обучения играет оценка эффективности обучения, которая позволяет дифференцировано проводить анализ и иметь целостное и полное представление о результативности учебы персонала. За основу должна быть принята система взаимосвязанных показателей, которая могла бы учитывать социально-экономический эффект учебы на всех этапах системы обучения. Конечным эффект такого обучения должен проявляться прежде всего в общем качественном повышении профессиональных качеств обучавшегося персонала, способного добиваться высоких количественных и качественных результатов работы. Важное место при этом должна занимать выявление соответствия полученных в результате учебы знаний реальным потребностям как на текущий момент, так и на перспективу.

Во-первых, в обучении бортпроводников, важна система контроля над обучением. Контроль не только в УАЦ, но и на рабочих местах. Контроль обучения инструкторами и старшими бортпроводниками. Системный подход к процессу контроля за обучением персонала позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы.

Специфическими видами контроля эффективности обучения бортпроводников относятся контрольная проверка и плановая проверка во время полета, оценки за учёбу и работу, рекомендации старших бортпроводников и инструкторов, анкетирование обучаемых.

На наш взгляд, учитывая остроту проблемы обучения бортпроводников и бортпроводников стажеров, а также не мало важно старших бортпроводников, для текущего контроля за качеством обучения, а также для оказания методического содействия организаторам обучения бортпроводников, рекомендуется создать в авиакомпании Методический совет. В него должны войти руководители соответствующих структурных подразделений, координаторы обучения, а также преподаватели методисты, которые работаю не в данной авиакомпании, а в вузах (как независимые эксперты). Также необходимо включить в Методический совет представителей учебного авиационного центра для обеспечения принципа непрерывности обучения.

Методический совет должен анализировать текущие и перспективные потребности в подготовке бортпроводников и повышении его квалификации, анализировать и оценивать эффективность всех форм обучения и готовность предложения руководству авиакомпании по тематике, содержанию и формам обучения, а также по организации учебы.

В Методические советы должны постоянно поступать отчеты , в которых дается анализ, оценка проведенных мероприятий и предложения бортпроводников, старших бортпроводников, инструкторов бортпроводников по совершенствованию обучения и профессиональному развитию. Предложения по совершенствованию подготовки персонала рассматривается руководством службы бортпроводников и авиакомпании в целом.

Используя Методический совет, можно добиться индивидуального подхода к обучению, переподготовки и повышению квалификации бортпроводников, подготовить индивидуальную программу обучения персонала каждого бортпроводника на ряд лет вперед, а также снизить текучесть кадров в авиакомпании.

Во вторых, для сокращения времени становления профессионала, особую значимость приобретает процесс обучения бортпроводника стажера в форме наставничества. Одним из эффективных видов обучения и адаптации персонала является стажировка куратором которой становится наставник (старший бортпроводник или инструктор). Важно разработать план подготовки наставников для более эффективной работы на рабочем месте с таким контингентом. Данный вопрос мы поднимали на защите выпускной работы («Бортпроводник, как субъект наставнической деятельности «) в 2018г. в МГУ на педагогическом факультете (таб.6).

Таблица 6

Разработка плана вводной лекции для занятий с наставниками

Мы считаем, что данная модель позволит в более короткие сроки закрепить теоретические знания, отработать практические знания и умения, повысить самостоятельность, ответственность, самооценку; снизить уровень тревожность, что в конечном итоге поможет повысить уровень профессиональной компетентности и предупредить риск развития симптом «редукция профессиональных достижений» в рамках синдрома эмоционального выгорания.

В-третьих, для снижения экономических затрат на обучения, по примеру зарубежных авиакомпаний, мы рекомендуем организовать дистанционное обучение персонала. Данные вид будут проходить бортпроводники проходящие переподготовку и повышение квалификации, но только теоретическую часть и тестирование, практическую часть по АСП заменить нельзя.

Если сравнить компетенции преподавателя ДО и преподавателя очного обучения, то в ряду специфических для преподавателя ДО можно выделить следующие:

• компетенции в области педагогики: педагогические технологии дистанционного обучения (методики и соответствующие им технологии);
• компетенции в области психологии: знание психологических особенностей общения в виртуальной среде, особенностей возрастных изменений восприятия виртуального общения, принципах дистанционного обучения детей, подростков, взрослых и т.д.;
• компетенции в области информационных технологий: свободное владение средствами общения в сети Интернет, стремление к изучению новых средств, сервисов сети, овладение постоянно совершенствующимся сетевым инструментарием.

3.2.  Расчет эффективности предложенных рекомендаций

Подход по которому мы рассчитаем эффективность разработал Дж. Филипс - добавил в модель Киркпатрика пятый уровень оценки - RОI (отдача от инвестиций в обучение). Его модель сегодня признана «Американской ассоциацией тренинга и развития» (ASTD) и используется во всем мире.

Расчет RОI позволяет:

- Количественно выразить улучшение результативности и качества работы в результате обучения сотрудников;

- Выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения;

- Определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия;

- Принимать обоснованные решения по выбору обучающих программ, сравнивая их эффективность.

Однако процедура вычисления RОI довольно трудоемка. Из-за трудности расчета RОI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей:

- Большая продолжительность программы обучения;

- Важность программы обучения для достижения корпоративных целей;

- Обозримость программы (этапы) обучения;

- Большая целевая аудитория;

- Высокая степень заинтересованности лиц, принимающих решения.

Формула для расчета RОI выглядит следующим образом:

При расчете эффективность дистанционного обучения следует понимать, из каких составляющих оно складывается:

• технологическая составляющая (материальная база, программное обеспечение);
• содержательная составляющая (учебные программы и планы курсов ДО, методическая поддержка учебного процесса, сайты, порталы);
• организационная составляющая (подготовка администраторов, преподавателей ДО, административное, педагогическое сопровождение студентов и преподавателей в процессе обучения).

Наиболее распространённые способы организации дистанционного обучения сегодня:

1. Очное обучение на курсе с последующим дистанционным завершением. Сокращение обучения на 25%
2. Очные установочные лекции с последующим дистанционным обучением и очной защитой итоговой работы. Сокращение обучения на 50%.
3. Полностью дистанционный курс (с размещением материалов курса на сайте, в системе дистанционного обучения (СДО), на DVD-диске в виде электронного учебника, в виде рассылки лекций по электронной почте и т.д.). Сокращения обучения на 75%.

При внедрении ДО в образовательный процесс необходим труд команды специалистов:

1. Администрация (общее руководство проведением процесса ДО).
2. Разработчики УМК ДО (разработка электронных учебников, дистанционных курсов, обучающих оболочек).
3. Педагоги дистанционного обучения (проведение дистанционных курсов).
4. Руководитель курсов ДО (общая координация всех дистанционных курсов).
5. Менеджер курсов ДО (делопроизводство по процессу ДО, оперативное решение организационных вопросов ДО с учащимися, приём заявок на ДО и т.д.).
6. Системный администратор (работа с сервером, сайтом, оболочкой и т.д.).
7. Веб-дизайнер (перевод УМК в учебный интерфейс).
8. Бухгалтерский отдел (работа с договорами, расчёт оплаты всем участникам процесса ДО, корректировка экономического механизма ДО).
9. Служба маркетинга (организация рекламы услуг ДО, изучение спроса на ДО, анализ социологических опросов).
10. Независимые эксперты УМК ДО (проведение содержательной, технической, эргономической экспертизы).

Определим, во сколько компании обойдется организация дистанционного обучения бортпроводников.

Таблица 7

Калькулируем расходы обучающей компании за 20 ч. Работы (калькуляционная ведомость):

1. Износ программы (за 8 часов=277.77р.) = 5555

2. Износ О.С. = 0 (тестирование домашнее)

3. З/п обучающего персонала = 18000

4. Затраты на перевозку персонала – 3110

Фактические затраты за обучения 12 человек будут составлять - 26665

Авиакомпании предъявили счет на 72000р.

Доход за обучения = 72000 – 26665 = 45335р. (выгода АУЦ)

ROI = (45335 - 26665)/26665 *100% = 70%

Вывод: Если сократить обучение до 50 % на Дот, то ROI = 70%, это значит, что на каждый вложенный рубль в проведение ДОТ-программы мы получили «чистых» 70 коп..

Заключение

Большинство ученых как российских, так и зарубежных в своих научных трудах рассматривают преимущественно теоретические аспекты концепции жизненного цикла организации (ЖЦО): определение жизненного цикла и его стадии. Но тогда появляется вопрос о том, каким образом происходит переход с одного этапа цикла на другой с практической точки зрения, какие финансовые показатели играют в этом процессе наиболее существенную роль.

Первым научным трудом, который затрагивал проблемы перехода с одной стадии ЖЦО на другую, стала книга Дж. Энтони и К. Рамеша «Связь между данными бухгалтерской отчетности и стоимостью акций: тестирование гипотез жизненного цикла компаний», вышедшая в 1992 г. В рамках исследования авторы выделили четыре основополагающих фактора: рост выручки, изменения в капитальных затратах (CAPEX), годовой уровень выплаты дивидендов и возраст компании. Таким образом, авторы пришли к выводам, что на стадии роста дивидендные выплаты находятся на низком уровне, а отношение капитальных расходов к рыночной стоимости долгосрочного долга, наоборот, на высоком, как и показатели роста продаж. В период зрелости все рассмотренные показатели достигают средних значений. Этап спада характерен преимущественно для старых компаний, когда рост продаж достигает своего минимума, а дивидендные выплаты, наоборот, стремятся к максимальному значению относительно предыдущих этапов ЖЦО.

Отметим, что Энтони и Рамеш не уделяют внимание направлению движения потока денежных средств, что в дальнейшем находит отражение практически во всех научных трудах.

Также при рассмотрении финансовых показателей на разных этапах ЖЦО особое внимание следует уделить работе Виктории Дикинсон, имеющей название «Денежный поток как показатель жизненного цикла компании». Исходя из этого, мы видим, что основополагающим критерием идентификации этапа цикла является направление денежных потоков фирмы.