Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Сущность и содержание системы управления организацией).pdf

• первый уровень - над-организационный (объект исследования - область)
• второй уровень - организационный (объект исследования - организация)
• третий уровень - внутриорганизационный (объект исследования - товар, бренд, знания и т.д.) [19, c.99]. Одной из наиболее ранних моделей жизненного цикла организации является модель А. Даунсом, который с учетом мнений правительственных чиновников выделил три основных стадии роста и развития предприятия.

1.3. Стратегии развития организации на стадиях жизненного цикла организации

Процесс разработки, анализа, утверждения и обеспечения реализации стратегических планов является новым подходом в управлении. Важным условием эффективного процесса стратегического планирования является умение управленца мыслить стратегически.

Но, несмотря на стратегическую сущность, направленность развития организации, планирования ее деятельности может быть краткосрочным [15, c.81].

Как отмечает в трудах ученый Г.Волкер, процесс стратегического планирования, должен:

- действовать как инструмент руководителя для управления процессом принятия решений;

- генерировать обязанности служащих и мотивировать их действия;

- стимулировать систему финансового и операционного контроля;

- регулярно пересматриваться в соответствии с непредвиденных изменений рыночной позиции [14, с.60].

В процессе стратегического планирования разрабатывается стратегия предприятия, определяются пути ее реализации. Поэтому, четко сформирована и аргументированная стратегия развития предприятия дает возможность определить стратегические цели для управленцев и способы их достижения, избежать рисков, рационально распоряжаться ресурсами и т. п. [14, с.54].

На каждой стадии жизненного цикла организация реализует специфическую стратегию развития, а взгляд на организацию сквозь призму стадий ее развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и перспективные ориентации.

При разработке и реализации стратегии компания, в первую очередь, должна опираться на отличные ресурсы, которые не способны копировать конкуренты.

В разработке и реализации общей стратегии особую роль играет персонал предприятия.

С одной стороны он является одним из важнейших ресурсов, человеческим капиталом, который обеспечивает развитие и конкурентоспособность предприятия [12, c.77].

Усиление конкуренции заставляет фирмы сокращать расходы на

единицу продукции, направленные на различные сферы деятельности:

- компании могут добиваться более выгодных цен у поставщиков,

- переключаться на использование дешевых компонентов,

- экономнее осуществлять разработку продукта,

- могут ликвидировать малоэффективные и дорогие звенья в цепочке ценностей,

- увеличивать производственную и сбытовую эффективность,

-проводить реорганизацию во внутрифирменном управлении.

Компании, которые находятся на стадии спада, должны направлять свои видимые усилия на формирование целей, соответствующих существующим требованиям рынка.

Организации на данном этапе развития придерживаются таких стратегий: ориентация на фокусировки; ориентация на дифференциацию; ориентация на снижение уровня расходов.

Предприятию, которое находится на стадии спада, необходимо пересмотреть масштабы своих операций, в случае падения спроса - уделить внимание скоро делению производства [12, c.78].

Успех деятельности предприятия зависит от степени согласованности различных стадий основных жизненных циклов. Ситуация на рынке меняется на каждой стадии действия жизненного цикла и требует соответствующего изменения стратегии и тактики поведения предприятия на рынке.

Для каждого предприятия стратегия индивидуальной, поскольку при ее разработке необходимо учитывать развитие рыночной конъюнктуры конкретных товаров, специализацию и возможности участия в конкурентной борьбе, а также жизненные циклы развития предприятия [11, с.133].

Перспективами дальнейших исследований является изучение факторов, определяющих положение организации в системе жизненного цикла организации.

Ход жизненных циклов может сопровождаться наличие проблем, сложных этапов развития организации. Главной задачей руководителя должно стать создание столь эффективной системы менеджмента, насколько это возможно.

На данном этапе, как правило, нет возможности материальной мотивации. Управленец имеет сгенерировать такую идею, которая захватила персонал, а ее реализация могла бы помочь организации выйти из кризисного положения.

Такую идею способен сгенерировать настоящий лидер. Если идея будет увлекательной, то подчиненные будут на нее опираться, что позволит организации не попасть в одну из ловушек на пути ее развития.

Каждый руководитель должен понимать то, на каком этапе жизненного цикла находится его предприятие, ведь именно это является решающим пунктом в определении того стиля и стратегии руководства, которые смогут обеспечить уверенность организации в будущем, а также эффективное

функционирование предприятия во всех его подразделениях.

Описанные концепции жизненного цикла организации и стратегии - одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Главное - это правильно приспособить их к современной среде, ведь только тогда они смогут помочь руководителю при принятии управленческих и стратегических решений [12, c.78].

Выводы:

1. применение системы контроля и планирования деятельности предприятия на базе системы жизненного цикла организации позволяет менеджерам организации получить полное и объективное представление о том, какие действия необходимы для усиления позиций предприятия на рынке, какие могут иметь негативный характер, а какие - положительный, что грозит организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
2. в условиях обострения конкурентной борьбы и ускорения экономического и технологического развития, в первую очередь, нужно четко определить главные ориентиры и направления изменений в хозяйственной и научно-технологической политике, разработать стратегию и сконцентрировать необходимые для ее реализации ресурсы, усовершенствовать внутренне фирменную организационную систему.

Глава 2. Анализ менеджмента на стадиях жизненного цикла на примере управленческой деятельности компании «Дон Авиа»

2.1. Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности компании «Дон Авиа» и оценка ее стратегической позиции

«Дон Авиа» ˗ вторая по размеру авиакомпания на нашем рынке. Основной конкурент Аэрофлота на международный рейсах.

Компания на фондовом рынке появилась совсем не давно и ликвидности нет. Капитализация на 22.11.12 — $ 711 200 000. Входит в индекс ММВБ Базовая капитализация с долей в 3,46%. Free-float — 26%

Миссия авиакомпании «ДОН АВИА» — быть лидером в постоянно меняющемся мире.

Стратегические приоритеты — повышение качества продукта и эффективности деятельности предприятия при сохранении роста бизнеса.

Основные направления развития:

• Обеспечение роста объемов пассажирских перевозок и финансовых показателей на уровне не менее15%.

• Начало снижения удельных показателей долговой нагрузки, прежде всего за счет сокращения обязательств по финансовому лизингу.

• Значительное увеличение объемов перевозок из Санкт-Петербурга и других региональных центров России.

• Расширение европейской сети маршрутов и рост объемов на европейском рынке перевозок.

• Начало использования интернет-сервисов на широкофюзеляжных самолетах.

• Введение пятиклассной продуктовой линейки.

• Завершение программы формирования парка широкофюзеляжных воздушных судов. Получение, модификация и ввод в эксплуатацию оставшихся воздушных судов Боинг-747-400 (5 ВС), Боинг-777-300(2 ВС), Боинг-767-300 (2 ВС).

Одной из важнейших тенденций 2018 года стал рост объема перевозок внутри страны. Компания впервые начала эксплуатацию самых больших в российской авиации пассажирских самолетов Boeing 747 на маршрутах из Москвы в Симферополь, Сочи и Минеральные Воды, а также из Санкт-Петербурга в Сочи. «ТРАНС АЭРО» внесла большой вклад в развитие воздушного сообщения с Крымом: по сравнению с 2017 годом Авиа компания увеличила частоту полетов в Крым с 0,9 до 5,46 рейсов в день. Объемы перевозок компании в Симферополь по сравнению с 2016 годом были увеличены в 17 раз. С введением в эксплуатацию в июле на маршруте Москва – Симферополь bсамых больших воздушных судов, находящихся в ее парке, авиа компания по сравнению с июнем увеличила свои провозные емкости в Крым более чем в два раза.

Рис.1. Структура выполненного пассажирооборота, млн пкм

2.2. Выявление существующих организационных патологий в сфере услуг компании «Дон Авиа»

Эффективная работа авиакомпании невозможна без адекватной информации. Заместитель начальника по обучению бортпроводников и отдел кадров регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала, и проводит их детальный анализ.

Квалифицированный уровень бортпроводников во многом зависит от их возраста, стажа работы в данной отрасли и образовании.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации бортпроводников, действующая в авиакомпании осуществляется на основе закона РФ «Об образовании». Учебные планы и программы работников служб перевозок и бортпроводников в УТО и авиапредприятиях (методические указания от 20.03.77 №4.1-49). Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки и повышения квалификации бортпроводников, формирование у них высокого профессионализма, умение работников в постоянно меняющейся обстановки.

Таблица 1

Квалифицированный уровень бортпроводников

В «Дон Авиа» организуются различные виды обучения бортпроводников, обеспечивающие его непрерывность.

Таблица 2

Виды обучения бортпроводников