Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Этапы проектирования кадровой политики).pdf

Развитие компетентности сотрудников обеспечивается постоянным повышением их квалификации. В связи с расширением сферы деятельности организации существует реальная возможность профессионального повышения квалификации специалистов.

Практика непрерывного образования и продвижения сотрудников достаточно структурирована и оформлена таким образом, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития организации.

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии погашения и рассчитывают получить постоянную прибыль с помощью хорошо зарекомендовавшего себя продукта, освоенных новых технологий.

Основной задачей организации в этой ситуации является производство большего количества продуктов и минимизация затрат.

Система управления этой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, направленных на регулярный и строгий контроль, для устранения неопределенности. Во всех отношениях преобладает бюрократический подход.

Прием специалистов осуществляется с использованием стандартных процедур и правил. Выбираются только те специалисты, которые заинтересованы в организации на данный момент.

Для реализации этой стратегии важно набирать персонал, который уже готов выполнять свои обязанности. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если есть снижение прибыли или ухудшение качества продукта, то для решения проблемы можно применять различные формы привлечения сотрудников.

Стратегия ликвидации выбирается организациями, в которых все или основные направления деятельности снижаются с точки зрения прибыли, положения на рынке, качества продукции.

Персонал компании крайне отрицательно относится к идее реализации такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации меры социальной защиты сотрудников компании имеют большое значение в виде поиска самых безболезненных способов сокращения числа сотрудников (переход на неполную рабочую неделю, более короткий рабочий день, трудоустройство для других сотрудников за счет организации, внутреннего перемещения).

Участие персонала в разработке и осуществлении решений не ожидается.

В существующих условиях организация не привлекает специалистов.
Вознаграждение работников осуществляется исключительно в соответствии с официальными зарплатами, никаких других форм поощрения не применяются.

Оценка специалистов основана на критериях, разработанных с учетом необходимости сокращения всего спектра мероприятий. Наиболее квалифицированные сотрудники выбираются для поддержания выпуска оставшихся продуктов.

---

Профессиональное развитие становится важным, если организация берет на себя обязательство использовать выпускников. Для значительной части сотрудников уход из фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые борются за быстрое увеличение прибыли, за разработку нового или расширение существующего рынка.

Признание этой стратегии означает, что фирма должна изменить всю систему управления и отношения в организации. Важное значение имеет участие каждого сотрудника в поиске новых решений.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, проводится поиск компетентных специалистов для основных заданий.

В то же время организация в основном ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего найма, скорее формализованная, позволяет каждому участвовать в разработке новых направлений деятельности.

Развитие новых компетенций и развитие навыков имеют большое значение для реализации этой стратегии, поскольку организация планирует радикальное изменение курса на основе внутренних ресурсов. Создание новых мероприятий позволяет организации предлагать своим сотрудникам новые рекламные акции, новые должности, развитие карьеры.

Главное в реализации стратегии изменения курса – организации, участия персонала в управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников, на практике практически реализовать эту стратегию практически невозможно. В то же время необходимо учитывать, что существенная материальная компенсация работников в краткосрочной перспективе нереалистична.

Рассмотрим примеры зависимости стратегии управления персоналом от выбранной стратегии организации.

Опыт реализации стратегии для разных организаций показывает, что они редко выбирают один вариант. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию этих стратегий. И их последовательность определяется значением и ожидаемыми результатами каждого из них.

Некоторые фирмы, как стратегический ориентир своего развития, выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», сочетая на практике стратегии предпринимательства и прибыли.

Эта стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным развитием принципиально новых технологий и видов продукции. В то же время ведутся широкие научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.

---

Это довольно сложное динамическое управление, которое требует постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.

Например, вы можете рассмотреть Philips. Это международная холдинговая компания, материнская компания которой находится в Нидерландах; филиалы действуют во многих странах, включая Францию.

Выбор этой стратегии компании определяет систему работы с персоналом: составлены прогнозы для персонала, необходимого нужной компетентности, планов передачи персонала, замещений, обучения.

Компания создала специальные отделы для будущего управления компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для управления филиалами. Здесь разрабатываются четкие данные о числе необходимых работников, а также о том, когда они могут понадобиться, кто из нынешних специалистов и при каких условиях может и хочет ли он занимать управленческие должности (обучение, стажировка или некоторые другие условия обязательный).

Другим вариантом стратегического подхода компании, предпринимательства и динамичного роста является создание «сервисных предприятий», ориентированных на концепцию «полезности» для клиентов-клиентов.

Следует также отметить, что внешние и внутренние факторы влияют на выбор стратегии управления организацией. Внешние факторы означают влияние экономической и социальной среды на организацию, а также на внутренние факторы - культуру организации, размер организации, уровень компетентности персонала.

Однако эта зависимость получает разные выражения в зависимости от размера организации и используемого метода планирования.

При разработке долгосрочных целей малых организаций воздействие ресурсного фактора, возможностей уже существующего персонала обычно является решающим, цели адаптированы к ресурсам.

Стратегия проектирования небольшой организации опирается главным образом на имеющиеся ресурсы, компетентность персонала, идеи и амбиции.

Для крупных фирм и компаний это положение также справедливо, но поскольку практика показывает значительное число успешных компаний только в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет.

Таким образом, практика многих фирм демонстрирует четкую взаимосвязь между стратегическими решениями об управлении организацией и системой управления персоналом.

В целом реализация взаимосвязи стратегий реализуется в форме участия руководителей служб управления персоналом в разработке стратегических решений фирм.

---

2.2 Формирование стратегии управления персоналом на различных стадиях развития организации

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно отличается от задач, которые организация решает на разных этапах своего развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специального кадрового обеспечения.

Управление персоналом призвано обеспечить человеческий ресурс, необходимый для эффективного функционирования организации.

Стадия формирования.

Одним из способов, с одной стороны, является помочь самому руководству сформулировать идею стратегии и этапов развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам - это бизнес-план.

В рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия.

Необходимо рассчитать затраты, включая набор, обучение персонала, вознаграждение. Чтобы выбрать местонахождение предприятия, развитие платежных систем, необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий.

Чтобы сформировать персонал, важно сформулировать требования для будущих сотрудников, найти источники наименее дорогостоящего набора и адаптации.

Необходимо привлекать новых сотрудников или переориентировать часть персонала от подготовки проекта к его реализации в производственной деятельности.

Задачи управления персоналом:

- направление работы персонала,

- идея целей работы с персоналом, характерная для конкретных условий существования организации.

К сожалению, на этапе формирования организации менеджеры чаще всего не обращают внимания на создание системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, даже простых систем работы с кадровой документацией.

На данном этапе мы сформулируем основные задачи управления персоналом.

1) Подготовка организационного проекта:

- развитие организационной структуры;

- расчет потребности в персонале;

- анализ ситуации с персоналом в регионе;

- развитие системы стимулирования труда;

2) Укомплектование персоналом:

---

- анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

- определение сегмента рынка труда;

3) Разработка системы и принципов работы персонала:

- формирование кадровой политики и плана действий для персонала;

- формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор);

- разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Также на этом этапе стратегически важным является процесс формирования службы человеческих ресурсов.

В организации вы можете выделить две структуры управления персоналом.

Структура персонала - специалисты отдела кадров, работающие над разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретными программами и организацией H R-мероприятий (H R-менеджеров).

Линейная структура - менеджеры практики, которые выполняют конкретные функции работы с персоналом при выполнении своих управленческих функций (линейных менеджеров).

Для того чтобы иметь возможность внедрять различные области управления персоналом на уровне конкретных отделов, структуры управления персоналом создают сеть, которая выделяет и проникает на разные уровни организации.

Однако недавно созданная организация, как правило, не может этого себе позволить.

Поэтому при разработке структуры управления персоналом, в первую очередь, необходимо учитывать:

1. Уровень, на котором предлагается внедрить управление персоналом:

- либо это станет предметом озабоченности и внимания на самом высоком корпоративном уровне, и мы сможем поговорить о корпоративном управлении персоналом;

- либо он будет наложен только как долг на средний уровень, а затем вы можете поговорить об организации работы с персоналом, который будет реализован руководителем отдела кадров и линейными менеджерами;

- либо в организации речь идет об исполнительном уровне управления персоналом, который, как правило, выражается либо в кадровой работе (документировании трудовых отношений), либо в решении индивидуальных проблем (разрешение конфликтов, вербовка), а затем мы можем говорить об уровне исполнителей - сотрудники кадровых отделов (как правило, кадровый отдел в традиционном представлении).

2. Услуги управления персоналом.

Необходимо рассчитать оптимальное количество сотрудников в службе управления персоналом.

3. Основные задачи, которые должны выполняться службой управления персоналом.

Характеризуя в целом содержание деятельности H R-служб, выделяются следующие основные задачи:

---