Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Этапы проектирования кадровой политики).pdf

- решение проблем персонала (набор, выбор, ориентация, оценка, дисциплина);

- компенсации и льготы;

- обучение, профессиональное развитие;

- трудовые отношения.

Стадия интенсивного роста.

Для большинства организаций на этапе интенсивного роста наиболее важной проблемой является набор новых сотрудников. Специалисты по персоналу большую часть времени проводят поиск ответов на вопросы: где найти новых сотрудников, как их оценить и выбрать наиболее подходящих, как адаптировать персонал, внедрить его в корпоративную культуру, сделать процесс быстрым и экономичным, эффективным.

Учитывая, что рост организации поднимает проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен рассмотреть вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле управления командами, а также формирования управленческих команд.

Однако самой серьезной проблемой, с которой сталкивается управление персоналом, является проблема эрозии корпоративной культуры.

В период интенсивного роста организация может включать гораздо больше сотрудников, чем на предыдущих этапах. Если бы организация смогла выйти на этап интенсивного роста, нашла своего потребителя, осталась на рынке, конечно, в корпоративной культуре много продуктивности, это может дать организации стимул для дальнейшего роста.

Но с появлением новых сотрудников, которые раньше работали в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой сохранения производительности и целостности корпоративной культуры, ее ценностей, заимствования всех самых интересных, в том числе в культуре, но не позволяя группам людей захлебнуться под давлением множества новых идей.

Стадия стабилизации

Растущая организация должна консолидировать свою собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всесторонней экономии. Все это особым образом определяет деятельность службы персонала.

На этом этапе должны быть выполнены следующие задачи:

1. Для оптимизации производства, снижения уровня расходов на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и максимально эффективно построить работу.

Новые параметры деятельности должны быть зафиксированы в нормативных документах и ​​стать нормой для нормальной работы. В ситуации стабилизации организации, в первую очередь, должны работать как экстренные, так и экстремальные решения. Постепенно, внося небольшие улучшения, рационализацию труда, вы можете увеличить ее интенсивность и использовать систему оплаты труда и мотивацию персонала.

---

2. Для оценки эффективности каждой деятельности, определения резервов роста производительности и качества, организация должна проводить регулярные процедуры оценки - аттестация персонала и рабочих мест. На основе полученных данных можно улучшить системы распределения вакансий, технологии деятельности, формы оплаты и стимулы.

Для более эффективного использования персонала управление персоналом должно учитывать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и повышения квалификации персонала. Именно в ситуации стабильности сотрудники начинают воспринимать планы карьеры, поощрять планы роста как оправданные и реальные инструменты для планирования своей жизни. В стадии становления и интенсивного роста такие кадровые инструменты, как представляется, плохо обоснованы и слишком далеко.

Таким образом, как управление организацией, так и управление персоналом должны решить, что целесообразно для организации: максимально сконцентрироваться на «эксплуатации» достигнутых или начать изменения, подготовить новый продукт, новый рынок, организацию для будущего и тем самым предотвратить неизбежно приближающийся этап кризиса.

Тем не менее, менеджер по персоналу должен учитывать, что человек характеризуется стремлением к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения - для подготовки к новому этапу, создания нового продукта, изменения деятельности и организационной структуры - персонал должен быть включен в реорганизацию, инновационную деятельность.

Стадия рецессии

Достигнутые границы не могут быть сохранены, клиент уходит, организации необходимо уменьшать объемы производства, уменьшать штат, сводить к минимуму организационную структуру, сокращать затраты до минимума. Часто ситуация в кризисе сопровождается неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В этой ситуации управленческий персонал организации обязан провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

1) продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

2) внедрение внешнего управления - приглашение нового менеджера;

3) поиск инвестиций для конкретного проекта, вложение средств - реструктуризация производства без смены лидера.

Для преодоления кризиса особенно необходимо работать с персоналом. На этом этапе деятельность отдела кадров должна включать:

---

- диагностику кадрового потенциала предприятия,

- разработка стратегии реорганизации и кадровых программ для поддержки реструктуризации,

- сокращение персонала,

- увеличить производительность труда,

- разрешение конфликтов, особенно обострившихся в этот период.

На разных этапах жизненного цикла организация корректирует свою HR-стратегию. Вместе с внешними условиями задачи организации изменяются и, соответственно, задачи службы управления персоналом.

Поэтому на первоначальном этапе для организации необходимо определить цели организации, проанализировать ресурсы, рассчитать потребность в персонале, сформулировать требования для будущих сотрудников.

На этапе роста задачи службы управления персоналом кардинально меняются.

Для организации в кризисной ситуации важно привлекать новых сотрудников, адаптировать их к организации с наименьшими затратами на ресурсы.

Стадия стабилизации требует увеличения интенсивности труда, что влечет за собой обострение проблемы оценки эффективности работы каждого работника.

На этапе рецессии основной задачей службы управления персоналом является повышение производительности труда, сокращение штата и разрешение конфликтов.

3. Создание стратегии системы обучения и развития персонала

Разработанная стратегия должна включать стратегию управления персоналом, поскольку персонал:

1. один из ресурсов компании;

2. актив, от которого зависит удовлетворение потребностей клиентов организации;

3. один из заинтересованных сторон.

Стратегия управления персоналом должна быть неотъемлемой частью корпоративной стратегии.

На рисунке 1 показана пирамида разработки стратегии компании в качестве дальнейшей разработки алгоритма разработки стратегии, представленного в разделе Рис. 1: Пирамида разработки стратегии организации

Стратегия управления персоналом представляет собой функциональную стратегию и представляет собой план по управлению ресурсами (персоналом) для поддержки бизнес-стратегии.

На рисунке 2 показано разложение стратегии HR.

Рис. 2: Декомпоновка стратегии управления персоналом

Процесс формирования стратегии обучения и развития персонала представлена на рисунке 3.

---

Рис. 3: Формирование стратегии обучения и развития персонала

Процесс формирования стратегии состоит из 4 основных этапов, каждый из которых, в свою очередь, состоит из ряда основных этапов:

I. Ситуационный анализ

Стадия анализа ситуации является наиболее важной и ключевой. К сожалению, этот этап часто опускается или проводится недостаточно тщательно. Между тем, этот этап обеспечивает 80% успеха стратегии.

Чтобы проанализировать ситуацию, вам необходимо:

1. Анализ стратегии компании (бизнес-цели компании)
При анализе стратегии компании наша задача - определить ключевые области влияния персонала как ресурса. То есть выделяют зоны, где конкурентоспособность организации зависит от персонала, а не от технологий и маркетинговых решений. Среди этих зон необходимо определить, что может быть охвачено обучением и развитием персонала.

2. Анализ стратегии управления персоналом. Этот анализ дает представление о том, как будет строиться работа с персоналом.

3. Анализ стратегий функциональных единиц.

4. Анализ конкурентоспособности компании, SWOT-анализ: текущие навыки - необходимые навыки.

Когда вы проведете внешний и внутренний анализ, вы можете скомпилировать SWOT-анализ. Результатом анализа будет ряд стратегий, которые можно принять за основу для следующего шага.

II. Разработка стратегии

1. Разработка стратегий, оценка стратегий.

Задача этого шага - увидеть, какие стратегии точно соответствуют нам, каковы будут затраты на реализацию каждой стратегии и какие результаты принесет каждый из нас.

2. Выбор стратегии обучения и развития персонала.

Выбранная стратегия должна оптимально способствовать достижению целей и задач компании.

3. Подробная стратегия для 10 ключевых функций системы корпоративного обучения.

На этом этапе необходимо подробно описать стратегию для 10 функций системы корпоративного обучения:

- Управление структурой СКО (корпоративной системы обучения)

- Управление учебными программами - Планирование обучения и разработка учебных планов

- Развитие персонала

- Взаимодействие с корпоративными учебными заведениями

- Управление бюджетом

- Методы обучения и развития

- Оценка эффективности системы обучения и развития: ее оперативная деятельность, индивидуальные программы или набор программ.

- Обучение логистике

- Маркетинговые системы обучения

- Управление процессом обучения

---

4. Создание механизма для корректировки стратегии, разработки альтернативных вариантов развития.

На этом этапе создается механизм для постоянного контроля за соблюдением выбранной стратегии и ее компонентов в отношении корпоративной стратегии и экологических изменений.

III. Проверка стратегии

Проверка стратегии:

1. Действительно соответствует корпоративной стратегии, интегрированной с другими функциональными стратегиями, помогает достичь организации и каждой из ее функциональных единиц своей стратегии;

2. Удовлетворяет ожиданиям и потребностям каждого из заинтересованных сторон.

Этот этап позволяет нам не только еще раз подтвердить соответствие установленной стратегии обучения и развития стратегии компании и ее подразделений, но и ответить на вопрос «КАК»: как разработанная стратегия поможет компании достичь своих целей. Фактически, этот этап помогает оценить эффективность стратегии: если бизнес-стратегия будет достигнута, стратегия обучения и развития будет эффективной.

IV. Реализация стратегии: организация и контроль исполнения стратегии.

V. Оценка стратегии

В течение любого периода (долгосрочного или краткосрочного) ваша стратегия была создана, она требует промежуточной оценки ее реализации, эффективности и корректировки, если это необходимо. Важным этапом является регулярная оценка (например, один раз в год) оценки стратегии управления правами. Это позволит понять, что было, а что нет, какие факторы помогли \ предотвратить реализацию стратегии. «Работа над ошибками» поможет в новом процессе формирования стратегии.

Заключение

Подробное исследование стратегии управления персоналом и изучение влияющих на него факторов показало, что этот процесс является очень сложным и многогранным.

Тем самым, мы видим, что кадровая политика является наиважнейшим аспектом развития организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем самым определяют кадровую политику. Эти два процесса неразрывно связаны и естественно влияют друг на друга.

Ввод в действие новых производств, недостаточная подготовленность трудовых ресурсов – все это послужило толчком к введению «Планирования человеческих ресурсов».

Организации в настоящий момент предоставляют людям рабочие места в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации сейчас позволяют работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

---