Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Научная теория кадрового менеджмента: развитие и современное состояние).pdf

- совершенствование методов стимулирования эффективности труда.

Основными задачами кадровой службы на 2019-2020 годах являются:

1. Прогноз текущей и перспективной потребности в кадрах;

2. Совершенствование работы по подбору и расстановке кадров;

3. Анализ профессионально-квалифицированного состава работников;

4. Анализ перспектив развития персонала, включающих расстановку, продвижение, повышение квалификации и переквалификацию кадров;

5. Совершенствование работы по адаптации новых работников в трудовом коллективе;

6. Разработка концепции кадровой политики на предприятии, которая должна учитывать главные направления развития предприятия и ориентироваться на создание высокопрофессионального персонала.

В целях повышения эффективности управления предприятием, снижения расходов на содержание административного аппарата, оптимизации организационной структуры за счет сокращения управленческого персонала и централизации функций в аппарате управления с использованием корпоративной информационной системы «Нефтепродуктообеспечение», на предприятии разработана структура управления предприятием, согласно которой на 1 января 2020 года численность аппарата управления составляет 204 единицы. Увеличение численности в 2020 году не планируется.

Списочная численность работников предприятия на 1 января 2020 года по сравнению с 2019 годом уменьшилась на 67 человек и составляет 1313 человек, из них списочная численность рабочих уменьшилась на 62 чел. и составляет 1106 чел. (94,7%), списочная численность служащих уменьшилась на 5 чел. и составляет 207 чел. (97,6%).

Комплектование кадрами осуществляется на должности, предусмотренные штатным расписанием. Штатное расписание составляется на календарный год, отдельно для производственного персонала и для аппарата управления.

Для определения динамики рабочей силы и расчёта производительности труда, средней зарплаты используют среднесписочную численность за тот или иной период, рассчитываемую как средняя арифметическая величина.

Рисунок 1. Динамика среднесписочной численности работников по предприятию (чел.)

Сопоставление же списочного числа работников на две даты со среднесписочным числом за данный период, ограниченный этими датами, дает представление об изменении численности работников. На 1 января 2019г. среднесписочная численность по предприятию составила 1380 человек. На 1 января 2020г. она уменьшилась на 67 человек и составила 1313 человек (рис.1).

Изменение численности работников как вследствие их приёма на работу, так и в связи с их выбытием называют оборот рабочей силы. Различают: оборот по приёму и оборот по выбытию. Так в течение 2018 года на предприятие было принято 47 человек, уволено – 53 человека. В 2019 году принято – 55 человек, уволено – 67 человек. Таким образом, оборот по выбытию превышает оборот по приёму как в 2018 году, так и в 2019 году (рис.2).

Рисунок 2. Оборот работников по предприятию (чел.)

Также, различают необходимый оборот и текучесть кадров. Необходимый оборот рабочей силы включает приём в связи с расширением производства и увольнение по сокращению производства, вследствие прекращения сезонных работ, в результате перевода на другое предприятие, в связи с призывом в армию, с выходом на пенсию. В РУП «Белоруснефть - Гроднооблнефтепродукт» необходимый оборот в 2019 году составил 4 человека, которые уволились в связи с уходом на пенсию.

Текучесть рабочей силы - это оборот вследствие всех других причин: выбытие по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины. Текучесть кадров рассчитывается как отношение числа работников, выбывших по вышеназванным причинам, к среднесписочной численности работников за исследуемый период.

Коэффициент оборота персонала за 2019 год показывает, насколько сотрудники ценят тот факт, что им приходится работать в данной организации. За 2019 год он составил:

Об = Х / П,

1,22=67/55

где: Об – оборот персонала; Х – количество уволенных; П – количество трудоустроенных.

Качественный анализ персонала РУП «Белоруснефть - Гроднооблнефтепродукт» представлен в Приложении 1.

На 1 января 2020г. по предприятию списочная численность руководителей составила 204 человека, что на 3 человека меньше в сравнении с 1 января 2019 года. В 2019 году произошло смещение должностей, и 2 человека вышло на пенсию.

На 2020 год по предприятию запланирована оптимизация численности рабочих – Приложение 2, таблица 1.

Оптимизация штатной численности служащих в 2020 году представлена в Приложении 2, таблица 2.

Уменьшение списочной численности обусловлено оптимизацией численности в связи с падением объемов реализации.

В 2020 году планируется ввод трёх объектов (три АЗС на 250 заправок в сутки и магазином с круглосуточным режимом работы). В связи с этим штатная и списочная численность увеличатся на 30 единиц (27 операторов АЗС и 3 уборщика). Ввод объектов планируется в июле (2 АЗС) и декабре 2020 года.

В 2020 году планируется продолжать работу по оптимизации численности. Так в план включена оптимизация 38 единиц: 5 единиц стрелков охраны объекта (заключение договора с вневедомственной охраной в марте месяце), 3 водителя автомобиля отдела охраны труда, промышленной и пожарной безопасности (окончание сроков действия контрактов в январе-марте), 30 водителей автомобилей транспортного цеха (передача бензовозов и пропановозов в хозяйственное ведение государственного предприятия «Белоруснефть-Транс» в 3 квартале).

Качественный анализ персонала предприятия показал, что на 1 января 2020 года:

- высшее образование имеют 491 человек, в т.ч. руководителей – 189 человек, специалистов – 302 человека;

- среднее специальное образование - 474 человека, в т.ч. 13 руководителей, 204 специалиста и 257 рабочих;

- профессионально – техническое образование - 234 человека, в т.ч 2 руководителя, 30 специалистов и 202 рабочих.

Рисунок 3. Образовательный уровень сотрудников РУП «Белоруснефть - Гроднооблнефтепродукт» (чел.)

Проведенный анализ позволил сделать вывод, что кадровый состав имеет высокий уровень образования (рис.3). В современных условиях стремительного развития научно-технического прогресса это имеет немаловажное значение.

Анализ персонала предприятия по возрасту представлен на рисунке 4.

Выделяются следующие возрастные группы:

- в возрасте от 18 до 29 лет - 370 человек, в т.ч. 11 руководителей, 199 специалистов и 160 рабочих;

- от 30 до 31 года – 128 человек, в т.ч. 5 руководителей, 61 специалист и 62 рабочих;

- от 32 до 39 лет – 395 человек, в т.ч. 12 руководителей, 136 специалистов и 247 рабочих;

- от 40 до 49 лет – 192 человека, в т.ч. 47 руководителей, 58 специалистов и 87 рабочих;

- от 50 до 59 лет – 87 человек, в т.ч. 52 руководителя, 27 специалистов и 8 рабочих.

Рисунок 4. Возрастной состав сотрудников РУП «Белоруснефть - Гроднооблнефтепродукт» (чел.)

На основании данных делаем вывод, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте от 32 до 49 лет. Этот возраст можно считать оптимальным возрастом для реализации трудового потенциала, так как в данном возрасте работники обладают достаточным опытом, силами и желанием работать.

Анализ персонала по полу показывает примерно равное количество представителей обоих полов по среднесписочной численности за 2019 год: 631 мужчина и 682 женщины.

Также при проведении анализа структуры персонала следует рассмотреть такой важный критерий, как «Стаж работы» - Таблица 3.

Таблица 3

Распределение персонала предприятия по стажу работы

Из представленных данных видно, что:

1) большая часть персонала работает в компании от 1 до 5 лет (40,00 – 41,96 % на конец 2018 и 2019 гг. соответственно);

2) к концу рассматриваемого периода увеличивается доля работников (вторая по числу), проработавших в компании от 6 до 10 лет (23,48 – 24,681 % на конец 2018 и 2019 гг. соответственно);

3) велика доля работников, имеющих стаж работы в компании до 1 года (11,74 – 8,53 % на конец 2018 и 2019 гг.);

4) также велика доля работников, имеющих стаж работы в отрасли 10 – 15 лет (11,96 – 11,50 % на конец 2018 и 2019 гг. соответственно).

В целом, размах колебаний удельных весов – незначительный.

Проведенный анализ состава, структуры и движения персонала говорит о следующем:

1) в течение рассматриваемого периода происходит постепенный переход части персонала из одной категории (по стажу работы) в другую;

2) происходит естественное выбытие персонала в результате его движения (выход на пенсию, смерть, смена вида профессиональных занятий);

3) происходит постоянный приток нового персонала.

2.3 Подбор, отбор и найм персонала в организации

В связи с текучестью кадров у предприятия постоянно существует потребность в подборе новых кадров. Данным вопросом занимается отдел кадров, который осуществляет внешний поиск и первичный отбор кандидатов. Наиболее подходящие соискатели проходят комплексный отбор, после чего выходят на испытательной срок, по результатам которого руководство принимает решение о найме кандидата на работу.

Рассмотрим данную систему более подробно.

Процесс найма на предприятии РУП «Белоруснефть - Гроднооблнефтепродукт» начинается с анализа потребности в персонале посредством сбора заявок от руководителей и анализа коэффициента текучести кадров. Определив вакантные должности, специалист отдела кадров начинает подбор кандидатов.

Изначально специалист рассматривает внутренние источники подбора кадров. Так как политика предприятия гласит, что лучше вырастить своего руководителя и специалиста, чем нанимать со стороны. Решение о необходимости формирования кадрового резерва принимает руководитель. Правильно организованный кадровый резерв персонала даёт предприятию следующие преимущества – см. Рисунок 1 Приложение 3.

С данной политикой сложно спорить, так как внутренние ресурсы гораздо более выгодны со всех сторон. Работающего сотрудника не нужно вводить в курс дел предприятия, знакомить его с организационной структурой, и процесс обучения новым обязанностям проходит в минимальные сроки.

Чаще всего новые сотрудники появляются по рекомендации других сотрудников, также применяют ротацию кадров или же внутренний конкурс среди персонала. Анкета внутреннего кандидата представляет собой бланк, состоящий из сведений о кандидате и различных вопросов, например: Чем заинтересовала открытая вакансия? Что получается лучше всего в работе? Каковы Ваши карьерные планы на ближайшие пять лет?

Однако, по статистике, из внутренних источников подбора на предприятии успешно закрывается лишь 10% вакансий. Остальные 90% приходятся на внешние источники подбора. В поиске кандидатов предприятие чаще всего прибегает к размещению вакансий на корпоративном сайте Белоруснефть^[16], в общереспубликанском банке вакансий^[17] , ярмаркам вакансий, размещению вакансий в социальных сетях. Для того чтобы получить быстрый отклик, в вакансии указывается конкретные электронная почта и телефон.

С недавних пор компания взяла курс на «омоложение» коллектива. Данную позицию руководство обосновывает тем, что молодые сотрудники более гибкие, они способны быстро вникнуть в проблему, обладают стрессоустойчивостью и навыками к быстрому обучению. Молодых сотрудников не нужно переучивать, как специалистов даже с самым минимальным стажем.

Анализ состава и структуры персонала предприятия показал, что наличие высшего образования не является ключевым фактором. Некоторые члены руководства не имеют высшего образования. Данная особенность распространяется и на соискателей.

В целом, наличие профильного образования приветствуется, но главное – желание обучаться, наличие амбиций и способность разрешать конфликтные ситуации.

Следующим этапом в процессе найма является первичный отбор, то есть анализ резюме. В большинстве случаев, специалисты отдела кадров не делают выводов из представленных данных. Подходит кандидат или нет – решается на этапе отбора. Первичный отбор проводится для того, чтобы исключить тех, кто изначально не подходит под заявленные требования, указанные в вакансии.

Сам процесс отбора начинается с выбора нескольких кандидатов и приглашения их на собеседование. В ходе собеседования специалист по работе с кадрами или начальник структурного подразделения могут предложить соискателю некий кейс, связанный с деятельностью подразделения. Зачастую собеседование не предполагает специальных заготовленных вопросов, так как начальникам подразделений поручено испытывать «на прочность» кандидатов собственноручно. Одно из собеседований показало, что вопросы могут быть самыми разнообразными. Например, в недавнем времени на собеседовании кандидат на должность «специалист по закупкам» отвечал на вопросы школьной программы, а именно «Единица измерения объема?», «Корень квадратный из 100?» и тому подобное. Начальник отдела снабжения и логистики объяснил данный факт тем, что молодые соискатели зачастую не обладают минимальными знаниями, которые пригодятся в работе. Помимо неожиданных вопросов, простота которых иногда заводит в тупик кандидатов, на предприятии применяют заранее подготовленный сценарий собеседования.