Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Совокпность вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный метод установления вероятности – объективность. Вероятность объективна, если ее можно определить математическими методами или посредством статистического анализа накопленного опыта.

Руководитель должен принимать во внимание степень риска в качестве важнейшего фактора. Имеется ряд способов получения организацией релевантной информации, позволяющей эффективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.д.

Когда внешняя информация недоступна, организация может получить ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Вероятность будет оценена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, но опыт руководства подсказывает, что именно, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такого рода ситуациях руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно дать оценку вероятности потенциальных итогов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно подходящей информации. В результате вероятность определенного последствия невозможно прогнозировать с необходимой степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в моментально меняющихся условиях. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель способен применить две основные возможности. Во-первых, попытаться приобрести дополнительную релевантную информацию и еще раз изучить проблему. Этим часто удаётся сократить новизну и трудность проблемы. Руководитель совмещает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к рассуждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или допускаемую вероятность. Вторая возможность – действовать в четком соответствии с прошлым опытом, предположениями или интуицией и сделать вывод о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее слишком возвышены.

2. Время и изменяющаяся среда. Временные и информационные ограничения имеют особую значимость при принятии управленческих решений. Ход времени как правило обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может измениться до такой степени, что аспекты для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются подходящими и верными. Зачастую это затруднительно, так как время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение необходимо осуществлять достаточно быстро, для того чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Подобным образом следует принимать во внимание вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше.

3. Информационные ограничения. Информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или ситуации. Информация необходима с целью рационального решения проблем. Но иногда требуемая для принятия решения информация недоступна или стоит немалых денег. В стоимость информации нужно включить время руководителей и подчиненных, потраченное на ее сбор, а кроме того фактические издержки, к примеру, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене нелегко, но такая возможность скоро появится, наиболее верное для менеджера – отсрочить принятие решения, но, если время не является решающим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Польза и издержки субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

4. Поведенческие ограничения. Факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, оказывают большое влияние на принятие решений. К примеру, руководители зачастую по-разному воспринимают серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к разногласию и конфликтам в ходе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. От способа обмена менеджера с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.

Руководитель может отклонить то или иное направление действий в силу личных пристрастий либо лояльности по отношению к кому-то. В следствие ему будет сложно справедливо дать оценку нынешнему положению освоения капиталовложений или проекта. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

5. Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях считается искусством нахождения результативного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу наиболее качественного продукта тянет за собой увеличение потерь; некоторые потребители станут довольны, прочие найдут более дешёвый аналог.

Подобные негативные результаты следует принимать во внимание, принимая решения. Проблема процесса принятия решений заключается в сравнении минусов с плюсами в целях извлечения наибольшего общего выигрыша. Зачастую руководителю приходится выдвигать субъективное мнение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. К примеру, несоблюдение закона или моральных норм. В аналогичных случаях, когда выбираются аспекты для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

6. Взаимозависимость решений. В компании все решения определенным образом взаимосвязаны. Одно существенное решение способно требовать сотни решений менее существенных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. В случае если производственная компания решает приобрести более производительное новое спецоборудование для завода, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, приобретение нового оборудования должна отразиться не только на производственном участке, но и на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как создаются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение.

3.2 Результативность процесса принятия решений на примере открытого акционерного общества «Газпром»

Сложно переоценить значимость, которую представляет ОАО «Газпром» в экономике Российской Федерации. Непосредственно по этой причине модель взаимодействий фирмы со своими акционерами, практическая деятельность корпоративного управления, результативность управления операционной деятельностью не только оказывают прямое воздействие на благосостояние её акционеров, но и формируют прецеденты для множества российских общественных организаций.

Долгий период времени при рассмотрении деятельности «Газпрома» эксперты концентрировались на таких проблемах, как сокращение состояния ресурсной базы и автотранспортных систем, уменьшение производственных мощностей, возможная угроза национальной компании. Совместно с этим проблемы эффективности и соответствия принципов управления компанией интересам её многочисленных акционеров изучены недостаточно хорошо.

В данной работе рассмотрен ряд решений, установленных и реализованных менеджментом «Газпрома».

На протяжении длительного периода компания существовала как бы в автономном режиме и её отношения с акционерами (за исключением отношения с государством – крупнейшим акционером «Газпрома», носившие особый характер) довольствовались формальным проведением ежегодных общих собраний акционеров и публикацией отчётности. При этом из числа сотрудников фондового рынка превалировало суждение, что компания работает малоэффективно. Обстановка поменялась в 2000 году. Акционеры задались вопросом о том, по какой причине рынок оценивает стоимость «Газпрома» с 99-процентным дисконтом по отношению к крупнейшим западным нефтяным гигантам.

При попустительстве прежнего управления «Газпром» постепенно уменьшал долю своего участия в указанных компаниях и в результате утратил контроль над ними.

Чтобы поправить состояние, компания Htrmitage Capital - один из миноритарных акционеров «Газпрома» приняла решение предать огласке данные факты и разместила итоги своего исследования в ряде ведущих мировых изданий. Имя компании «Итера», оказавшейся выгодополучателем этих активов, стало почти нарицательным. К вопросу управления «Газпромом» было привлечено внимание мировой экономической общественности, что привело к консолидации существенного количества акционеров «Газпром», которые смогли использовать свои права собственности на 10% акций компании для предъявления «Газпрому» требования о проведении аудита его взаимоотношений с «Итерой». После этого счётная палата Российской Федерации начала собственное расследование деятельности «Газпрома».

В следствии мощного социального отклика предыдущая команда менеджеров «Газпрома» во главе с Р. Вяхиревым была смещена. В компанию пришла новая команда управленцев под руководством А. Миллера. В числе основных проблем перед ней стояли задачи возвращения утерянных активов, прекращения выводов финансовых потоков, восстановления позиций на рынках. Можно констатировать, что около 60% утерянных активов ОАО «Газпром» смогло возвратить.

Во-вторых, в процессе рассмотрения стоимости поставки газа на рынок Германии, где на долю «Газпрома» приходится более 47% его импорта, оказалось, что стоимость поставки российского газа существенно ниже стоимости на газ, поступающий из Норвегии и Нидерландов. Руководство «Газпрома» поясняет сформировавшееся состояние тем, что его конкуренты обладают возможностью проявлять большую гибкость в поставке газа, что позволяет им получать более высокую цену. Но в условиях, когда «Газпром» обеспечивает практически половину ввоза Германией газа, компания должна стремиться свести разницу цен к минимуму.

В-третьих, Совет директоров «Газпрома» не обладал объективной и подробной информацией о затратах «Газпрома». Почти 2/3 затрат компании не раскрывались Совету директоров в предлагаемом им для утверждения бюджете. В такого рода условиях ему было сложно дать оценку происходящему в компании. Помимо этого, существовали и крупные затраты вне бюджета. Так, в 2004 г. Значительные средства были потрачены на покупку акций «Мосэнерго» и РАО «ЕЭС России» (соответственно 627 млн и 639 млн долл.). Согласно «Порядку совершения сделок», утверждённому Советом директоров «Газпрома» 27 сентября 2002 г., подобные инвестиции требовали его предварительного одобрения. Но Совет директоров не одобрял покупку акций РАО ЕЭС и «Мосэнерго». Однако, вместо административных мер Совет директоров 27 апреля 2005 г. Внес кардинальные изменения в «Порядок совершения сделок», которые, во-первых, отменяют требование об одобрении Советом крупных инвестиционных сделок, во-вторых, ограничивают контроль Совета директоров сделками, которые совершают дочерние компании «Газпрома», принадлежащие ему на прямую более чем на 50%. Таким образом, в остальных компаниях менеджмент получил полную свободу действий.