Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной среды.pdf

Возможно нести к возможным методам мотивации:

1 Справедливое вознаграждение. Чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы это ответило следующим требованиям: точно определенная связь между вознаграждением и потраченными усилиями, методы оценки должны быть прослежены производительность должна быть обычной как справедливая и последовательная.

2. Наделение полномочиями и ответственностью (motivate through empowerment). Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основана на информации о получении о целях и миссии организации, ее истории и рынка; о целях отдела/подразделения, где сотрудник работает; ее инструкции обязанности, неофициальная информация об организации (должен соответствовать информации, полученной формальным способом).

3. Пробуждения интереса к работе. Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат усилий. Однозначные средства для измерения интереса к работе не существуют, а также нет никакого простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Опросы, вращение и товарооборот штата, индикаторов отсутствия, анализа удостоверений, и т.д. могут служить индикаторами.

4. Возможность персонального роста. Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5. Формирование преданности/верности организации (commitment). По определению «commitment» состоит из трех компонентов:

- осознание целей и ценностей компании;

- желание принадлежать организации;

- желание прилагать усилия на благо организации.

6. Формирований духа сотрудничества и корпорационной культуры. Создание мотивационного климата, подчеркивание и продвижение норм и ценности компании будут целью в этом контексте. Работа в команде сторонников может обернуть отдельные усилия в удивительном успехе. Трудные задачи иногда это может сделать только для коллективной работы.^[17]

В целом все формы стимуляции могут быть объединены в следующих группах:

- Отрицательный - неудовольствие, наказания, угроза работы потерь.

- Денежный - зарплата, включая все типы премий и дополнительной платы.

- Естественный - покупка или арендная плата жилья, предоставляя автомобиль.

- Моральные - дипломы, представление премиям, почетный список и т.д.

- Патернализм (забота о рабочем) - дополнительный социальный и организационный - условия труда, его содержание и организация.

- Привлечение к совладению и участию в управлении.

Весь «набор» этих стимулов работать должен быть к общественному, известному всеми сотрудниками и действительно заслуженный.

Важно понять вопрос, кто и с тем, что может быть поощрено, чтобы сделать это. Однако в любом коллективе возможно видеть не только тех, кто постоянно борется за лучшие результаты в работе. В этом отношении есть вопрос наказания рабочих, которые позволили промахам в работе, злоупотреблениях, грабежах, подделки, которые заставили материальную и моральную потерю укрепляться.

Гармоничная комбинация комплекса стимулирующих влияний и мотивационного управления персоналом также важна в закрывающей природе мотивационной политики. Комбинация не денежный другие потребности личности являются самыми успешными.

Одно из последних исследований мотивации персонала, проводимого компанией McKinsey в разных странах, показало три основных фактора мотивации:

- желайте работать в компании, которая известна, успешна и престижная, который является обращением компании как бренд.

- работа сам по себе, работа как интересное, захватывающее занятие для менеджера, которого он выносит с удовольствием, которое дает шанс для самореализации.

- зарплата и другие типы существенной стимуляции.

Так, очень важно для мотивации рабочих:

Во-первых, стратегическая цель компании. Важность общей стратегической цели для успешного внутрикорпоративного управления состоит в том, что каждый сотрудник сознательно работает на достижение стратегической цели, принимая решения о месте, не ожидая, когда решения прибывают из офиса генерального директора компании. Сотрудник мотивирован для работы над обслуживанием роли корпоративного бренда и также на независимой творческой деятельности, дающей шанс самореализации.

Во-вторых, деловая миссия (цель компании на рынке). Для развития мотивации сотрудников очень важно провести последовательную работу над обслуживанием стратегической цели и миссией бизнеса. Эта работа может включать целый комплекс действий: от информационного стенда и интранета, куда оперативная информация на реализации стратегической цели и миссии бизнеса, к корпоративным лозунгам, легендам, герои размещены. Корпоративные лозунги, легенды, история о героях используется на встречах, обучении, в неофициальном общении руководителей и подчиненные. Это реальные действия PR, способствующие формированию имиджа компании среди сотрудников, продвижения корпоративного бренда.

В-третьих, возможность самореализации. Этот фактор мотивации осуществлен несколькими путями:

- статус и полномочия сотрудника. Что каждый может сделать на своем рабочем месте? Насколько независимо сотрудник принимает решения? Каковы границы ответственности сотрудника?

- участие сотрудника в планировании стратегии и задачах организации. Участие в ключевых планах компании - действительно мотивирующий силу;

- возможность развития сотрудника в компании. Когда сотрудники не видят возможности развития, эффективность выполненной работы может уменьшиться. Приобретение нового опыта, нового знания в компании - мощный инструмент мотивации сотрудников, чтобы работать в этой компании.

Зарплата и другие типы стимуляции, стимулирующие факторы только на этапе участия сотрудников в компании. Для сотрудников, которые уже работают в компании, этот фактор мотивации важен только, когда материальные стимулы связаны с результатами работы, квалификацией сотрудника, его статуса и полномочий в компании.^[18]

Таким образом, несмотря на многочисленные теории, пытающиеся обобщать психологические аспекты этой проблемы, мотивации - бизнеса все - очень отдельный.

Известно, что острое желание работать на человека возникает, если для него достойное вознаграждение (материальная мотивация) обещано ему. Но, к счастью, для работодателя, поскольку мы сказали выше, «на работе и на подвиге» рабочий вдохновлен не только наемным интересом. Для многих людей чрезвычайно важно быть ежедневно в коллективе, чувствовать важность, заработать власть в коллегах, и т.д. (нематериальная мотивация). Умело объединяющиеся материальные и нематериальные стимулы, глава может построить такую систему мотивации, что любая цель не только не вызовет протест или недовольство от сотрудников отдела продаж, но будет даже предчувствоваться с энтузиазмом.

2.2 Денежные и неденежные методы мотивации

Говоря о таком способе вознаграждения как деньги, нет никакой потребности убедить, насколько это важно. В деловых деньгах - символ успеха. Формы денежной поддержки могут быть различными: повышение зарплаты, премии, участие в прибыли фирмы.

На предприятии огромное значение присоединено к организации зарплаты. Организация зарплаты выполнена посредством стандартов, тарифной системы, форм и систем зарплаты, и т.д.

На некоторых иностранных предприятиях есть система, на которой зарплата разделена на три части. Одна часть оплачена исполнительный труд и функции и всех, обязанности которых на предприятии подобны, зарабатывают идентичное вознаграждение. Вторая часть зарплаты определена продолжительностью обслуживания и факторами стоимости жизни, что это особенно важно в период прогрессирующих уровней инфляции. Эта часть получена всем штатом предприятия, но его размер автоматически исправлен в зависимости от развитых особых условий.

Оплата третьей части конкретна для каждого рабочего и определена результатами, достигнутыми им в предыдущий период работы. Плохо рабочий будет скоро видеть, как этот компонент его зарплаты минимален, и добрая воля понимают, что в нем она, по крайней мере, столь же великая как два первых компонента, объединенные. Однако третий компонент - не фиксированная величина, она может повышаться и понижаться.

Однако денежные формы мотивации – не единственная возможность увеличения стимула в рабочих. Не менее важный и часто и более эффективный неденежные формы мотивации.

Практика показывает, что материальная мотивация (который является деньгами) не всегда играет главную роль для людей. В любом случае желайте работать, очень частое, там также находятся под влиянием таких факторов как устная поддержка управления, рейтинги рабочих лучше (по крайней мере, и в форме почетного списка), письменное спасибо, о котором будет знать все коллективные, личные поздравления управления на мемориалах, и т.д.

Это те способы вознаграждения, которые часто становятся решением, выбирая место работы над идентичной оплатой.

Умело использующие нематериальные стимулы, работодатель может с минимальными расходами для себя достигать от персонала энтузиазма в работе. Сегодня касающиеся сотрудники отдела продаж самое эффективное являются следующими нематериальными стимулами:

- возможность карьерного роста. С этой целью необходимо, чтобы сотрудники отдела продаж имели четкое представление об иерархической системе компании и видели конкретные жизненные примеры карьерного повышения коллег.

- внутрикорпоративное обучение. Не только сотрудники отдела продаж, но также и компания, улучшающая таким образом навыки рабочих, интересуются организацией обучения. Достаточно сильным стимулом может служить возможность поездки на стажировку за границу;

- престижность работы. Важным в этом смысле является не только имя компании, но и условия, в которых работает персонал, например то, как выглядит рабочее место менеджера продаж или дизайн магазина;

- социальная значимость.

- льготы, связанные с графиком работы. Это оплата отпуска и праздничных дней, предоставление гибкого графика работы, система «банка нерабочих дней», когда работнику предоставляется некоторое количество нерабочих дней в году, которые он может использовать по своему усмотрению.

- материальные нефинансовые вознаграждения. Подарки, билеты, страховка, кредиты, ссуды, скидки на продукцию компании для работников.

- общефирменные мероприятия. Общенародные праздники, включая с членами семей, централизованные обеды, вечеринки.

- вознаграждения-признательности. Это элементарное поздравление для работы, включая не только устный.

- в последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений, получившая название «пакета услуг». Сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в котором он больше заинтересован в настоящее время.

Вопрос потребности делегации полномочий решается в западных компаниях в течение долгого времени. это - сильный стимул для увеличения мотивации сотрудников: они чувствуют, что, с одной стороны, компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, и с другим, удовлетворяет требования для счет расширения объема полномочий, поддерживая бывший официальный статус.

Это - способ увеличения потенциала сотрудников реализацией их способностей не только в основной деятельности. Менеджер физически не в состоянии управлять исполнением всех обязанностей, назначенных на ее подразделение. Традиции организации, недоверие к менеджеру сотрудникам, отсутствие плана действий - барьеры на способе эффективного применения делегации полномочий. В то же время изменчивость рынка делает необходимое преодоление этих барьеров.^[19]

Давайте рассмотрим, дополнительные методы улучшения операционных параметров. Менеджеры должны рассмотреть постоянно возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важную роль играют здесь, что даже не самый эффективный, и иногда и просто показательные проекты привлекают общее внимание (хотя это частое также неблагоразумные надежды), сотрудники, вовлеченные в проект.

Далее мы рассмотрим возможные простые изменения работы, которая могла привести к стимуляции внутренней мотивации подчиненных, сотрудничества причины и энтузиазма от их стороны.

Увеличение множества навыков. Здесь важно помнить, что множество навыков, но не только разнообразие сам по себе основное. Если члены коллектива применяют ограниченную сумму навыков, то необходимо искать способ стимулировать требование к его увеличению.