Файл: Человеческий фактор в управлении организацией ( ОАО «Уралпромжелдортранс» ).pdf

Стоит отметить, что перечисленные черты, свойственные управлению человеческими ресурсами в 90-ые годы, были характерны и для первого десятилетия XXI века [12, c. 108].

Таким образом, в течение XX в. теория и практика управления человеческим фактором получили интенсивное развитие от простейших функций надзора за трудовой деятельностью до развития интеллектуального потенциала работников как одного из основных конкурентных преимуществ организации. За этот период возникали и развивались теоретические основы управления персоналом в виде трех классов теорий: классических теорий, теорий «человеческих отношений» и теорий «человеческих ресурсов». При этом класс теорий «человеческих отношений» возник как альтернатива классическим теориям, критикуя их основные положения. Теории «человеческих ресурсов» выросли из теорий «человеческих отношений», развивая и дополняя их основные принципы и положения [15, c.99].

1.2 Методы построения системы управления человеческим фактором

В современных условиях в мировой управленческой практике применяются разнообразные методы построения системы управления человеческим фактором, модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников [27, с. 36]. В целом современные методы и модели управления человеческим фактором можно разделить на технократические, экономические, современные (рисунок 1).

Рисунок 1 – Современные модели управления человеческим фактором [23, c. 25]

Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие методы построения системы управления человеческим фактором [10, c. 77]: управление по целям; управление посредством мотивации; рамочное управление; управление на основе делегирования; партисипативное управление; предпринимательское управление.

Управление по целям – система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Управление по целям – это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда [2, c. 40].

Таким образом, управление по целям можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

• с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов;
• настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;
• результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий [9, c. 110].

Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ [11, c. 31].

Мотивационный менеджмент – это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели [6, с. 25]. Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

• рациональная мотивационная модель, в основе которой лежит использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;
• мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека, возможности самовыражения, проявления творческой инициативы в работе; признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;
• мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий [22, c. 90].

Модель рамочного управления исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя [14, c. 40].

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства [18, c. 89].

Более совершенной системой управления человеческим фактором является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного [24, c. 45].

Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник – профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий [17, с. 8]:

1. Ясная постановка задачи.
2. Четкое определение рамок принятия решений.
3. Четкое разграничение ответственности за действия и результат.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих предпринимателей. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах [5, c. 33]:

• • производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и где они реализуются;
  • производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;
  • вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения;
  • ответственность должна концентрироваться не только у высшего руководства, но и делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;
  • распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
  • принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех [30, c. 26].

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческим фактором является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации и ее конкурентные преимущества [16, c. 3].

Партисипативное управление базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок [25, c. 25]:

• работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
• руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;
• работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
• работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления человеческим фактором работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции [28, c. 18].

В основе предпринимательского управления лежит концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: «антрепренерство» – предпринимательство и «интре» – внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов [33, c. 31].

Главное, что отличает предпринимательскую организацию, – это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческим фактором. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий [10, c. 119]. В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческим фактором как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.

2 Анализ системы управления ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ в ОАО «Уралпромжелдортранс»

2.1 Общая характеристика предприятия

Уральское акционерное общество открытого типа создано в процессе приватизации Свердловского государственного предприятия промышленного железнодорожного транспорта решением Государственного комитета по управлению имуществом Свердловской области и зарегистрировано приказом № 264 от 11.12.1992 г. и приказ №133 от 21.06.1996 г., регистрационный номер 00609, и расположено по адресу: г. Екатеринбург, пер. Трамвайный, 15.

Почтовый адрес: 620067, г. Екатеринбург, пер. Трамвайный, 15.

Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество.

Общество осуществляет свою деятельность на основании:

1) Свидетельства о государственной регистрации юридического лица серия 66 №004072242, выданного ИФНС России по Железнодорожному району г. Екатеринбурга 8 июня 2006 года;

1. Устава предприятия, утвержденного общим собранием акционеров.

Регион присутствия: Свердловская область.

Уставный капитал составляет 672 тыс.руб. и оплачен полностью.

Общество имеет два филиала и девять обособленных подразделений.

Основной вид деятельности Общества – оказание услуг по перевозке грузов, погрузочно-разгрузочные работы [34].

Для организации деятельности ОАО «Уралпромжелдортранс» ОАО «РЖД» наделяет её необходимым имуществом, оборотными и денежными средствами. Всё имущество подразделения является составной частью имущества и находится на самостоятельном балансе ОАО «РЖД». Основными задачами ОАО «Уралпромжелдортранс» являются:

• обеспечение установленного объёма перевозок на обслуживаемом участке пути при полной их безопасности и минимальных затратах на выполнение требуемых объёмов работ по текущему содержанию пути;
• содержание в технически исправном состоянии закреплённого участка пути, устойчивую и безопасную работу пути и сооружений;
• проведение эффективной экономической политики, развитие подсобно-вспомогательной деятельности, повышающих рентабельность работы и способствующих улучшению социального положения работников ОАО «Уралпромжелдортранс»;
• осуществление научно-технической и инвестиционной политики, внедрение новой техники и технологии.