Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт: определение, функции, классификация).pdf

У стаб = Ч более года / Ч ср (1)

где У стаб - уровень стабильности кадрового состава;

Ч более года - численность работников, проработавших более года;

Ч ср - среднесписочная численность работников за год.

По сведениям отдела кадров, численность работающих в магазине «Бюстье»» более 12 месяцев в 2015 году составляет - 5 сотрудников, а в 2016 году – 6.

Согласно расчетам, произведенным по формуле (1), уровень стабильности составляет:

в 2015 году - 38%;

в 2016 году – 46%.

Исходя из произведенных расчетов (см. формулу 1) уровень стабильности персонала магазина «Бюстье» остается низким, менее 50%. Следовательно, наблюдается тенденция текучести кадров, показатель которой, при небольшой численности персонала отрицательно влияет на качество услуг и финансовые результаты предприятия в целом.

В условиях высокой текучести кадров увеличивается время на обучение персонала и освоение им выполняемой работы и оказываемых услуг, поэтому время выполнения должностных обязанностей на качественно высоком уровне сокращается.

Для выявления причин, способствующих текучести кадров было проведено исследование по определению уровня конфликтности в уровень стабильности.

Определен показатель социальной напряженности в коллективе по состоянию на 01.01.2016 г. по формуле [6, с. 139]:

Х1 + Х2 + … + Хn

К = ------------------------------ (2)

P

где К – коэффициент социальной напряженности;

Х – фактор неудовлетворенности;

Р – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность.

В результате проведенного исследования установлено, что среднесписочная численность работающих на предприятии, по состоянию на 01.01.2016 г. составляет 13 человек. Опрошено 13 человек, что составляет 100% от общего числа сотрудников предприятия.

В результате проведенного опроса на предприятии нами выявлены факторы неудовлетворенности сотрудников и рассчитан удельный вес каждого фактора в общем объеме факторов неудовлетворенности.

Факторы неудовлетворенности сотрудников и их удельный вес нами приведены в таблице 10.

Таблица 10

Факторы неудовлетворенности сотрудников и их удельный вес

Таким образом, по результатам проведенного опроса, на основании формулы (2) произведен расчет коэффициента социальной напряженности в коллективе:

38,5+ 7,7 + 15,4 + 15,4 +15,4

К = --------------------------------------------------- = 18,5%

5

По результатам произведенных расчетов установлено, что среди сотрудников в магазина «Бюстье» неудовлетворенных различными факторами составляет 92,3%. Наибольший удельный вес приходится на неудовлетворенность сотрудниками факторами «заработная плата», «условия труда», «конфликтность» и «трудовые отношения», удельный вес каждой из которых составляет 38,5 %, 7,7%, 15,4%, 15,4% соответственно.

Кроме этого, 15,4 % из общего объема факторов неудовлетворенности сотрудников приходится на фактор неудовлетворенности существующим стилем управления на предприятии.

Согласно шкале оценки конфликтности коэффициент социальной напряженности составил 18,5%, что свидетельствует об удовлетворительном состоянии отношений в коллективе [27, с. 119]. Несмотря на удовлетворительную оценку социальной напряженности в коллективе, значение коэффициента приближается к критическому. При коэффициенте социальной напряженности равном и более 20% будет означать, что в коллективе имеет место неустойчивое состояние отношений.

Кроме этого, социальная напряженность в коллективе подтверждается данными, полученными в ходе проведения методов наблюдения и опроса. По результатам проведенного опроса в магазине «Бюстье» выявлены общие факторы неудовлетворенности сотрудников.

Вывод по главе 2.

Близкий к критическому уровень социальной напряженности, высокие показатели конфликтности между сотрудниками и текучести кадров являются следствием низкой корпоративной культуры. Исследования показали, что система ценностей и убеждений, между сотрудниками магазина «Бюстье», предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации существенно разнятся. А ведь именно корпоративная культура выступает как система наиболее существенных правил, принимаемых сотрудниками организации и выражающихся в конкретных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения.

Анализ состояния корпоративной культуры определил основные компонента проблемы:

Базовые правила, которых должны придерживаются сотрудники организации в своем поведении и действиях относительно внешней и внутренней среды присутствуют, но соблюдаются не всеми.

Миссия организации как ориентир, действует лишь для узкого круга сотрудников работающих в компании более трех лет. Разность ценностей и как следствие сложность соблюдения единой концепции поведения с клиентами и внутри коллектива. Это подтверждается предложением компании для проработавших более трех лет, которое заключается в следующем:

• Карьерный рост в дружном коллективе;

• Скидки 30% на продукцию сетей Дикая Орхидея, Бюстье и Дефиле;

• Оплата стажировки и обучения в тренинговом центре;

Нет четкого осознание себя и своего места в организации у новых сотрудников.

Объективная разность в коммуникационной системе и языке общения между сложившимися неформальными группами сотрудников, характер взаимоотношений между людьми.

Неэффективное осознание фактора времени, отношение к нему, его использование.

Трудовая этика и мотивирование

На момент исследования состояния внутренней среды организации, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации которые разделяют все сотрудники, нестабильны, что негативно сказывается на функционировании и финансово-экономических показателях магазина «Бюстье».

Таким образом, при анализе данных о приеме и увольнении сотрудников, было установлено, что в магазине «Бюстье» наблюдается явная текучесть кадров и критическое состояние коэффициента социальной напряженности, а так же определены их возможные причины.

3. Проблема конфликтов и пути ее решения в магазине белья «Бюстье»

3.1 Анализ мероприятий по управлению поведением в конфликтных ситуациях

Анализ, проведенный в главе 2 показал, что нормы и принципы жизни и деятельности организации, которые разделяют все сотрудники, нестабильны, что негативно сказывается на функционировании и финансово-экономических показателях магазина «Бюстье».

Ввиду централизованного приема кадров не все сотрудники удерживаются в организации. При этом политика директора магазина «холодное» отстраненное наблюдения. То есть присутствует тактика выживания сотрудника из магазина за счет дистанциирования. В результате увеличивается текучесть кадров, растет недовольство сотрудников условиями работы, нарушаются дружественные связи.

Также нечетко обозначены критерии отбора на должность продавцов-консультантов и старших продавцов. Необходимо четко проработать требования к кандидатам.

По результатам произведенных расчетов установлено, что среди сотрудников в магазина «Бюстье» неудовлетворенных различными факторами составляет 92,3%. Наибольший удельный вес приходится на неудовлетворенность сотрудниками факторами «заработная плата», «условия труда», «конфликтность» и «трудовые отношения», удельный вес каждой из которых составляет 38,5 %, 7,7%, 15,4%, 15,4% соответственно.

Как мы установили в магазине имеется текучесть кадров. Проблема текучести кадров в магазине «Бюстье» возникла очень давно. Причем существует проблема как реальной текучести кадров, т.е. фактическое перемещение работников в организации и за ее пределы, так и потенциальная текучесть кадров, т.е. при проведении опроса среди сотрудников организации выяснилось, что каждый из опрошенных не единожды задумывался о смене работы, а некоторые ведут активный поиск новой работы.

После выхода на работу специалиста, опытным продавцам приходится затрачивать от месяца до трех месяцев на обучение нового сотрудника.

В это время работающие продавцы-консультанты подменяясь по сменам перекрывают недостающее звено, не получая за это дополнительного вознаграждения, что увеличивает внутриорганизационный конфликт.

Рассмотрим поведение директора при приеме на работу продавцов-консультантов, которое происходит централизованно. Результаты диагностики типичного для магазина Бюстье организационного конфликта нами отражены в таблице 11.

Таблица 11

Диагностика типичного для магазина Бюстье конфликта

Таким образом, на основе анализа собранной информации и краткой характеристики типичного для данного магазина организационного конфликта, нами представлена карта организационного конфликта (таблица 12).

Таблица 12

Карта организационного конфликта