Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт: определение, функции, классификация).pdf

Таким образом, в результате проведенного анализа сделаны выводы о типичном для магазина конфликте.

Итак, рассматриваемый типичный для магазина организационный конфликт является производственно-экономическим, поскольку имеет место в магазине и непосредственно связан с выполнением служебных обязанностей. Однако его можно одновременно отнести и к социально-психологическим, поскольку в его основе лежит глубокое противоречие характеров и личностей. Конфликт можно назвать открытым, провоцируемым и вялотекущим.

В рассматриваемой ситуации организационный конфликт проходит предконфликтную и конфликтную стадии.

Столкновение интересов имеется между директором магазина Бюстье, с одной стороны, и продавцами-консультантами. Поэтому конфликт локальный, межличностный и внутриличностный.

Конфликт является непредметным, так как предметом разногласий выступает централизованный прием кадров, на который не может влиять сама директор магазина, и объективным, так как объект – отношения между начальником и подчиненными.

Конфликт является негативным и ведет к ухудшению деятельности отдела; деструктивен, поскольку способствует росту напряженности, и разрушителен. Хоть часть действий сторон носит скрытый характер, сам конфликт является открытым, поскольку имели место споры и выяснение отношений. Очевидно, что такого конфликта можно было бы избежать. Подобные организационные конфликты, не несущие никаких положительных результатов должны быть сведены к минимуму в магазине.

Основными путями решения организационного конфликта директора и сотрудников магазина Бюстье могут стать структурные методы, предложенные Месконом М.Х. [26, с. 148]:

1. Четкая формулировка требований.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2. Использование координирующих механизмов.

Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей.

Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные. Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они разделяют ее и считают в определенной мере собственной целью. Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных интересов.

4. Система поощрений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Важно продумать установление таких критериев эффективности работы, которые исключали бы столкновение интересов различных подразделений и работников.

Проанализируем мероприятия, направленные управление поведением в решении конфликтных ситуаций в магазине «Бюстье»:

Четкая формулировка требований.

Первое, что сделала директор «Бюстье», создала в коллективе отчуждение и кастовость за счет неприязненного отношения к вновь набранным продавцам-консультантам, повинуясь стереотипу «эти здесь долго не задержатся». Однако это было воспринято сотрудниками негативно. Пошли слухи о возможном официальном уменьшении зарплаты, сокращении рабочих мест. Многие буквально бойкотировали новую систему, неохотно выходя к клиентам, не настаивая на покупке товаров магазина. А все из-за того, что люди, чувствуя отчуждение не понимали целей работы в магазине и не знали, чего стоит ожидать от нового руководителя. Причины этого:

1) Различия в оценке ситуации. Сотрудники видят ее с разных сторон. Зачастую они, в отличие от инициаторов изменений, замечают в них больше минусов, чем плюсов, так как имеют больше информации. Именно в этом случае сопротивление приобретает положительный оттенок.

2) Низкий уровень готовности к преобразованиям. Попытка директора внедрить отчетность по результатам еженедельно вызвала новый всплеск отрицания. У одних даже незначительные изменения привычного хода событий могут вызвать внутренний кризис, а у других с этим нет больших затруднений. Кроме того, даже когда люди понимают, что реформы необходимы, они эмоционально неспособны совершить переход к новому.

3) Влияние коллег, оказывающих сопротивление. Легче всего такому воздействию поддаются те, кто не обладает полными сведениями о планируемых переменах. Недостаток фактической информации им легко заменяют слухи и сплетни.

4) Усталость, вызванная постоянными холодными отношениями в организации. Это приводит к тому, что процесс воспринимается сотрудниками как «отчуждение ради отчуждения». В итоге даже те люди, которым изначально был присущ энтузиазм, теряют свою приверженность магазину и его целям, и перестают тратить силы на их поддержание.

5) Предыдущий неудачный опыт. Если сотрудники уже пострадали от неграмотно спланированных действий руководства - они с недоверием отнесутся к последующим переменам.

3.2 Принятие решений по минимизации негативных последствий конфликтов

Анализ результатов позволяет считать, главной проблемой в магазине «Бюстье» социально-психологическую напряженность. Это, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов магазина, вследствие чего упадет товарооборот предприятия. Это будет вызвано недовольством клиентов сотрудниками магазина. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

Особенную опасность таят в себе скрытые конфликты. Они могут развиться в затяжные и сложные конфликты, которые урегулировать в дальнейшем будет очень сложно. Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

В связи с этим рассмотрим ряд предложений, которые бы способствовали снижению конфликтов в трудовом коллективе магазина «Бюстье».

В первую очередь обязанность диагностировать организационный конфликт на директоре магазина. На системной основе, объединив разные методы, директор должен определить причины, функции, динамику конфликта, а затем разработать меры по его разрешению.

Благодаря эмпирическому и ситуативному подходу путем наблюдения, опросов и анализирую результаты деятельности магазина на период конфликта директор подбирает вместе с руководством компании РозТех классификацию конфликта и составляет приблизительный прогноз. В случае с магазином «Бюстье» в Гринвиче необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников и воздействуя на них устранить причины возникновения конфликта. Заставить администрацию РозТех пойти на уступки, а подчиненных согласится на компромисс, и пересмотреть свои взаимоотношения.

Директор магазина в первую очередь обязан отбросить все свои эмоции и составить схему описанных ранее личностных качеств, вывести условный тип работников и составить план мероприятий для разрешения конфликта.

Необходимо опираться на ряд универсальных правил в общении, содержащем трудности:

- при общении с трудным человеком следует сразу определить хотя бы приблизительно его тип и найти специальный подход; охарактеризовать его как личность;

- быть твердым в своем решении, не попадать под влияние этого человека, сохранять спокойствие, непредвзятое отношение и миролюбивое настроение, не поддаваться эмоция;

- не уклонятся по возможности от общения, налаживать контакт, разговаривать, выявляя, таким образом, причины конфликтности и неудовлетворенности человека; постараться найти способ удовлетворения его скрытых интересов и потребностей;

- использовать системную основу в решении конфликта, начиная создавать его основу сразу после отнесения сотрудника к определенному типу, определения его характеристик.

Несогласованность в этических ценностях сотрудников также может стать причиной конфликта. Так случается, если нравственные нормы одних индивидов или групп входят в противоречие с нормами других.

Найдя по данной схеме подход к каждому из работников, директор Бюстье вместе с помощниками способна устранить причину конфликта: убедить стороны пойти на компромисс, изменить искривленные неадекватные личностные представления.

На наш взгляд, недостатки в управлении данным магазином, непродуманность мотивации сотрудников. При нахождении индивидуальных подходов к сотрудникам, они будут более ответственно относиться к своим обязанностям, заинтересованы в результатах своего труда, следовательно, это приведет к еще более успешному развитию и процветанию данного магазина.

Проведение психологического исследования два раза в год с целью выяснения причин возникновения конфликтов и их урегулирования.

Психологический мониторинг заключается в том, что два раза в год квалифицированный специалист будет анализировать организационный климат с целью выявления, предотвращения и профилактики конфликтов на предприятии.

Мониторинг будет проходить в несколько этапов, таблица 13.

Работа психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе.

Оценка экономической эффективности психологического мониторинга.

Таблица 13

Проведение мониторинга в магазине «Бюстье»

Факторы неудовлетворенности сотрудников и их удельный вес нами приведены в таблице 14.

Таблица 14

Факторы неудовлетворенности сотрудников и их удельный вес после снижения конфликтных зон в магазине Бюстье