Файл: «Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала».pdf

Источник: составлено автором

Требования к кандидатам должны строго соблюдаться без исключения, выделяя приказом по предприятию ответственного сотрудника отдела кадров, за отбор квалифицированных, профессиональных кандидатов для работы в железнодорожной отрасли. Кандидат, не подтвердивший базовые знания и тем более обучающийся по направлению от предприятия, не может быть принят на работу. Но молодой специалист, закончив учебное заведение, имеющий направление от предприятия, полностью уверен в трудоустройстве на ближайшие 3 года для получения опыта работы.

К сожалению, такие кандидаты встречаются. Окончив учебное заведение, не освоив базовых знаний. Предприятие рассчитывает получить квалифицированного специалиста или работника, оплачивая его обучение, но ожидания не оправдываются.

Пройдя медицинскую комиссию, получив заключение что «здоров» и «годен» к занимаемой должности – заключительный этап трудоустройства. Бывает необходимость выбора кандидата на вакантную должность в структуре предприятия и источником его должен служить внутренний трудовой резерв филиала. Сотрудников с проявлением возможным потенциалом выявлять с помощью аттестации, обучения и опросов, внося в кадровый резерв. Специалист отдела кадров ставит печать в трудовую книжку о приеме на работу или назначении на должность для прохождения стажировки и адаптации на предприятии.

Адаптационный период один из самых важных т.к. насколько компетентен молодой специалист и чем опытней работник, который будет знакомить его с рабочим местом, тем быстрее и качественнее он освоит навыки работы и в целом ознакомится с работой всех подразделений. Адаптационный период может длиться от нескольких смен до 6 месяцев в зависимости, какой процесс адаптации молодого специалиста ведется - перевод внутри предприятия или устройство на работу с имеющимся опытом. Важная роль отведена и выбору опытного наставника.

Для лучшего выбора служит послужной список, из числа достойных профессионалов своего дела, профессионализм и знание работы которого поможет кандидату вникнуть в процесс работы. Опытный работник может правильно, быстро и четко объяснить кандидату цели и действия. Адаптации следует уделить большее внимание. С какой стороны работнику покажут всю прелесть работы и как ее покажут, будут завесить его впечатление от увиденного.

При правильном выборе наставника у работника формируется нужное качество, уровень труда и производительность и возможно за более короткий период, но это зависит еще от кандидата. Адаптация нужна при внедрении новых форм труда, новых технологических и технических изменений, при переводе на новую занимаемую должность и даже в аналогичное подразделения компании.

Предлагаемый порядок адаптации кандидата на должность в ОАО «РЖД» представлен на Рис. 8.

Кандидат оформляется в отделе кадров с последующим направлением на место стажировки

1 ЭТАП

1 день

Назначение опытного наставника в лице старшего электромеханика на месте прохождения стажировки. Разъяснения целей и задач

2 ЭТАП

3 дня

Ознакомление с нормативной документацией, охраной труда и техники

безопасности. Ознакомление с местом работы, оборудованием и устройствами

3 ЭТАП

1 месяц

Овладение системой знаний и навыков, для эффективной работы с оборудованием

связи. Привыкание, освоение стереотипов, совместимость с коллегами

4 ЭТАП

5 месяцев

Полное включение в организацию, достижение профессионального и

психологического комфорта в должности электромонтера связи

5 ЭТАП

6 месяцев

Рисунок 8 – Процедура адаптации

Источник: составлено автором

Таким образом, для полного включения в работу организации и для достижения профессионального и психологического комфорта сотруднику необходимо успешно пройти все этапы адаптации в организации.

3.2. Совершенствование обучения персонала

Для слаженной работы компании необходимо прохождение обучения сотрудников всех уровней и это должно является неотъемлемой частью рабочего процесса. Для обучения требуется дополнительное время в технологическом и рабочем процессах. Не все сотрудники могут уделить дополнительное время для учебного процесса, проводимого в подразделениях, в рабочее время. Следовательно, уровень знаний этих сотрудников остается на прежнем уровне.

В связи с этим, технологический процесс остается на прежнем уровне и не совершенствуется. Следовательно, эффективность работы и производительность труда остается на прежнем уровне.

Для решения данной проблемы возможно модернизировать систему обучения в части градации периодичности и количества проведения теоретического и практического обучения исходя из стажа работы сотрудника ОАО «РЖД» (Таблица 4).

Таблица 4

Модернизация системы обучения

Источник: составлено автором

Обучение должно распространяться на всех сотрудников компании, не зависимо от занимаемой должности. Для каждого сотрудника проходящего обучение, должен применятся индивидуальный подход. Объем часов обучения должен зависеть от стажа работы сотрудников.

В модернизированную систему нужно включить чередование теоретического и практического обучения сотрудников. В программу теоретического обучения должны входить семинары, тренинги, лекции, в том числе дистанционно. В программу практического обучения для руководителей должны быть включены стажировки в разных функциональных подразделениях, смена должности, управление проектами.

В программу практического обучения для рабочего персонала включить мастер классы на специально подготовленных площадках для приобретения и улучшения практических навыков и взаимодействие с работниками смежных служб. Так же для сотрудников всех подразделений необходимо уделять время для самообразования, что включает в себя самостоятельное изучение дополнительной литературы, программ по улучшению производительности труда, участие в конференциях и вебинарах.

По итогам прохождения теоретического и практического обучения необходимо предусмотреть способы материального поощрения сотрудников. В случае успешной сдачи экзаменов и тестов после обучения утвердить размер премиальной выплаты. Тем самым мотивируя сотрудника на успешное прохождение и закрепление теоретических и практических знаний.

Таким образом, от итогов обучения сотрудников зависит, на сколько повысится эффективность работы, производительность труда и снизятся издержки компании, что в целом и является одной из основных целей компании ОАО «РЖД».

3.3. Совершенствование процесса мотивации и стимулирования

В компании ОАО «РЖД» существует целый ряд видов стимулирования и поощрений. Чтобы сотрудники компании выкладывались на все 100% и более, следует создать благоприятные условия, эффективно работать и подобрать систему мотивации.

Для совершенствования процесса мотивации и стимулирования материальной части, необходимо доработать принцип «кафетерия», предусматривающий установление лимита средств и перечня элементов работодателем, на которые эти средства могут быть потрачены. Лимит должен предусматриваться для каждого сотрудника индивидуально в зависимости от эффективности его работы.

Этот метод стимулирует сотрудников качественно и в срок выполнять поставленные задачи и свою работу. За это он будет получать установленное количество баллов. Баллы должны копиться в личном кабинете каждого сотрудника (сервер создан в 2019г.).

В дальнейшем сотрудник один раз в год может воспользоваться этими баллами, выбрав из перечня предоставляемых льгот необходимые и потратить их. Чем качественнее сотрудник будет выполнять свою работу, успешно проходить обучение, тем больше баллов он сможет заработать и распределить их на свои нужды из перечня дополнительных утвержденных услуг.

Перечень предоставляемых услуг (льгот) должен охватывать разные уровни: социальные, правовые, медицинские, педагогические и другие. Например:

- оплата квартплаты, ипотеки, путевок, билетов;

- оплата юридических услуг;

- оплата за медицинские услуги (не включенные в полис ОМС), в том числе для лиц находящихся на иждивении;

- оплата обучения в сторонних педагогических заведениях, курсов иностранных языков, в том числе для лиц находящихся на иждивении;

- оплата питания (определенная сумма в месяц).

Необходимо проводить регулярный мониторинг перечня предоставляемых услуг, посредством обратной связи с сотрудниками, в виде проведения опроса или анкетирования в личном кабинете, где копятся баллы.

Нематериальное поощрение сотрудников так же играет важную роль так как человеку свойственна потребность в уважении, саморазвитии и самореализации. В нематериальную мотивацию компании ОАО «РЖД» следует включить:

- карьерный рост;

- улучшение условий труда;

- публичная похвала руководством;

- поощрение в виде билетов на культурные мероприятия и командировки;

- поднятие корпоративного духа;

- награды в виде медалей и знаков отличия корпоративного и государственных значений.

И рассмотрим последнее нематериальное поощрение для работников компании ОАО «РЖД» работающих - нормированный день (не работающих сменами). За качественную работу, хороший показатель, работнику предоставлять возможность 2-4 раза в год не выходить на работу по предварительному согласованию со своим руководителем и оплачивать этот день как отработанный.

Мотивация и стимулирование персонала любой компании всегда приветствуется и с нетерпением ждет своего соискателя.

Предложенные методы мотивации и стимулирования персонала будут способствовать добросовестному выполнению работы, желанию выложиться на все 100%, что будет способствовать достигнувшего успехов в производстве и как следствие - увеличению показателей компании.

Заключение

Исследование показало, что любая компания, которая ориентирована на успешное развитие и существование, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет выбранная кадровая стратегия.

Кадровая стратегия призвана способствовать:

- увеличению возможностей компании для успешного противостояния конкурентам путем эффективного использования кадрового потенциала;

- усилению преимуществ организации перед конкурентами путем позитивного изменения условий использования и динамичного развития персонала, а также формированию ответственного, компетентного и высококвалифицированного коллектива работников;

- выявлению и использованию возможностей персонала к творческому самовыражению и развитию, способствующему достижению целей как компании, так и целей персонала.

Важную роль в реализации кадровой стратегии предприятия играет служба персонала. Независимо от того, какое место служба по управлению персоналом занимает на предприятии, обязательными являются функции, которыми данная служба наделена, а именно: подбор и расстановка кадров, документационное обеспечение персонала и кадровое делопроизводство, обучение и переобучение сотрудников, проведение аттестаций персонала и кадрового аудита, ротация кадров и увольнение сотрудников. При этом функции службы по управлению персоналом зависят от структуры данной службы, сферы деятельности организации, ее размеров, стиля руководства компанией и др.

Следует отметить, что в настоящее время службы по управлению персоналом существенно расширяют круг своих функций, что связано с научно-техническим, информационным и социальным развитием общества.

В рамках данного исследования проведен анализ деятельности ОАО «РЖД» - российской государственной вертикально интегрированной компанией, владельцем инфраструктуры общего пользования, значительной части подвижного состава и важнейшим оператор российской сети железных дорог.

Компания ОАО «РЖД» считает персонал своим главным активом. Кадровая политика ОАО «РЖД» направлена на привлечение, удержание и развитие персонала, а также обеспечение социальной стабильности в трудовых коллективах. Так же привлечение и закрепление персонала необходимыми знаниями и квалификации, его постоянное развитие в соответствующем направлении, социальная поддержка персонала являются главными приоритетами кадровой политики компании.

Подробно проанализировав структуру персонала ОАО «РЖД», рассмотрев концепцию и методы кадровой стратегии предприятия, методы и систему работы с кадрами, а именно – подбор, найм, адаптацию, обучение персонала, рост, продвижение, мотивацию и стимулирование персонала, можно сделать вывод что предприятие ОАО «РЖД» в настоящее время применяет современными методами в разработке кадровой стратегии.