Файл: Методы по совершенствованию системы управления предприятием.pdf

Аналогично реализуются и универсальные функции управления: чтобы выполнить любую из них, необходимо осуществить конкретные функции в части, касающейся именно этой универсальной или общей функции управления.

Можно сделать вывод, что каждая универсальная и конкретная функция управления является комплексной, они неразрывны и едины между собой.

1.2. Основные методы управления предприятием

Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Основу методов управления составляют управленческие воздействия. Все воздействия по характеру влияния на поведение людей можно разделить на две группы (Рисунок 2).

Первую группу составляют пассивные воздействия, непосредственно не оказывающие влияния на работников, а реализуемые в виде условий, регулирующих поведение в коллективе, т. е. нормы, правила поведения и т.д.

Пассивные воздействия (нормы, правила поведения)

Активные

Рис. 2. Управленческие воздействия

Вторая группа – активные воздействия на конкретных сотрудников и коллектив в целом.

По характеру влияния на поведение людей условия могут быть в свою очередь подразделены на три вида:

• 1. условия, ограничивающие негативное поведение людей;
  2. условия для профилактики негативного поведения людей;
  3. условия для мотивации позитивного поведения людей.

Воздействия также могут быть подразделены на три вида:

1. воздействия, устраняющие последствия негативного поведения людей;
2. воздействия для профилактики негативного поведения людей;
3. воздействия, мотивирующие позитивное поведение людей.

В научной литературе выделяют следующие группы методов управления: экономические, социальные, психологические, организационные (организационно-технические) и правовые. Более полная характеристика указанных методов представлена в Приложении 1.

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета.

Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.

Переориентация общества в середине ХХ века на информацию и знание как стратегические ресурсы развития, последующая виртуализация и глобализация общественной жизни, привели к радикальным переменам, как в отдельных сферах общества, так и в системе управления персоналом. Случаи применение качественно новых методов в работе с персоналом во многих зарубежных и отечественных компаниях получают все большее распространение в практики управления. Возникает необходимость их как теоретического, так и практического осмысления:

1) Инновация – это любое новшество, определяющими характеристиками которого являются научно-техническая новизна, производственная применимость и коммерческая реализуемость. Среди всех видов инноваций, выделяемых в литературе и на практике, управленческие, конкретно инновационные методы управления персоналом, представляют собой любые организованные решения, системы, процедуры или способы управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в организации. Это не только методы, применяемые на этапах от приема до высвобождения персонала, это и из­менение отношения к самому персоналу. Персонал перестали видеть как серую массу, каждый сотрудник – есть индивидуальность, со своими интересами, потребностями.

На сегодняшний день наиболее распространены инновационные методы управления персоналом в направлениях приема, обучения и мотивирования. Наем осуществляется с помощью современных средств связи, с содействием частных агентств найма, виртуальных кадровых агентств, а так же с использованием таких услуг как лизинг персонала, аутстафинг, аутсорсинг, хедхантинг. Нередки случаи прохождения кандидатами психологических, личностных, интеллектуальных тестов, теста на детекторе лжи, графологического анализ почерка.

Предоставление разнообразных видов услуг (субсидии на питание, транспорт, членство в спортивных клубах, оздоровительных центрах), которые не обременительны в финансовом плане для компаний, являются мощным фактором повышения мотивации работников к труду. Сегодня в центре внимания японского бизнеса находится и микроэлектроника, с успехом внедряющая промышленных роботов.

Это не полный перечень рассмотренных нами инновационных методов управления персоналом, применяемых на сегодняшний день мировыми компаниями, но которые дают представление о их существовании. Опыт, реализуе­мый в мировых компаниях крайне актуален, и требует изучения, с целью накопления и использования наиболее ценных из них на уровне российских компаний.

2) Мотивация необходима как метод управления, поскольку управлять предприятием – значит иметь дело с людьми, у которых могут быть разные вкусы, привычки, интересы, личные цели. Нужно заинтересовать их в успехе предприятия, сделать так, чтобы они приносили ему как можно больше пользы.

Руководитель должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная организация управления не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу предприятия. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы сотрудники выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Исследования показывают, что мотивация должна включать и материальные, и нематериальные стимулы – создание внутреннего побуждения к действиям является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

Чтобы мотивировать сотрудников работать эффективно, руководителю следует определять в отношении каждого сотрудника, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль – это процесс обеспечения того, что предприятие действительно достигает своих целей.^[4]

Существует три аспекта управленческого контроля:

1. установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени; оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;
2. измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство предприятия не только знает о том, что на предприятии существует проблема, но и знает источник этой проблемы – это необходимо для успешного осуществления третьей фазы;
3. осуществление действий – на этой стадии предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана; одно из возможных действий – пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Эффективность любого воздействия наиболее вероятна, если выполняются следующие требования:

• субъекту должно быть выгодно применять эффективные методы воздействия и не выгодно применять неэффективные методы воздействия;
• субъекту должны быть известны эффективные методы воздействия, которые приводят к наиболее позитивным состояниям объекта;
• объекту должны быть выгодны воздействия, выбранные субъектом.

Между тем следует отметить, что в реальной практике невозможно однозначно определить наиболее эффективное воздействие по причине многокритериальности постановки управленческих задач и факторов, влияющих на результат воздействия. Так, среди последних можно выделить: различные личные цели работников, многообразие типов темпераментов и характеров, ситуацию на рынке труда и др.

Поэтому важнейшими процессами в управленческой деятельности являются контроль результатов воздействия (оценка) и обратная связь (корректировка воздействия).

Управленческая работа – это в основном работа интеллектуальная. Руководители перебирают многочисленные комбинации потенциальных действий, для того чтобы найти правильное действие для данного предприятия в данное время и в данном месте. То есть, чтобы предприятие могло четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив – это решение. Следовательно, принятие решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. ^[5]

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или просто для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получением такой информации является коммуникация.

Коммуникация представляет собой процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми в основном являются результатом их межличностного отношения, степенью честности и четкостью этого межличностного отношения.

Поскольку на предприятии существует структурированный тип отношений между людьми, эффективное функционирование предприятие также зависит от качества коммуникаций. Если коммуникации между людьми не будут эффективными, то люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования предприятия как такового. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но и для того, чтобы они могли выполняться.

Планы нельзя будет выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно увеличивает вероятность их успешного выполнения.

Кроме того, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им предприятие за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникация также важна и в функции контроля – руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели предприятия.

Различные методы управления предприятием зависят от организационной структуры управления конкретного предприятия.

1.3. Особенности построения организационной структуры предприятия

Традиционные формы управления ориентируют на равномерное поступательное развитие всех элементов производства и достижение общих целей, вытекающих из предназначения того или иного производственного звена и решаемых им задач. Организационная структура, основанная на традиционном разделении труда, обязанностей и прав, имеет существенный недостаток: каждое специализированное звено, как правило, оказывается заинтересованным в выполнении только своей функции и достижении своей цели. ^[6]

В теории менеджмента насчитывается более 10 основных типов структур управления, но все их можно свести к различным модификациям линейных, функциональных и смешанных (линейно-функциональная, секционная и др.).^[7]

Линейная организация является наиболее простой формой связи в управлении и представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Суть линейного управления в том, что во главе каждого структурного подразделения стоит руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (Рисунок 3). ^[8]

Рис.3. Линейная структура управления:

М – руководитель (менеджер высшего звена);

М1, М2, М3 – линейные менеджеры среднего звена;

М11, М12, М21, М22, М23 – линейные менеджеры низшего звена

Каждый член коллектива и организация в целом подчинены только этому (линейному) руководителю. А он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю (органу). Полномочия линейного руководителя дают ему право решать все вопросы вверенного ему подразделения и отдавать распоряжения, обязательные для исполнения другими сотрудниками этого подразделения. Подчиненные исполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя.

Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать приказания работникам, минуя их непосредственного начальника. Полномочия штабного персонала (аппарата управления данного подразделения) ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим сотрудникам подразделения выполнять их распоряжения.