Файл: Адаптация персонала в организациях разных типов (Теоретические основы адаптации персонала в организациях разных типов).pdf

Такое подразделение может выполнять функции:

• собирать информацию о состоянии рынка труда в государстве и прогнозы, проводить мероприятия с целью адаптации к новым структурным изменениям;
• организовать тестирование, анкетирование, подбор персонала компании с помощью специальных программ;
• участвовать в перемещении специалистов по подразделениям, повышении уровня специалистов,
• формировать стабильность трудовых отношений коллектива;
• организовать рабочий кабинет или место труда;
• ознакомить с местами для работы новых сотрудников;
• объяснить должностные обязанности и режим работы;
• искать молодых работников со способностями организатора;
• организовать обучение новых сотрудников, проводить лекции, тренинги, выездные мероприятия;
• взаимодействовать с системой управления адаптацией в регионах [2, с.203].

Рис.2. Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации: выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг. В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу [24, с.25].

Программа адаптации делится на общую и специализированную [13, с.198]. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

• общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;
• оплата труда в организации;
• дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;
• охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;
• отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;
• служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта [16, с.103].

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

• функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;
• обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;
• правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
• осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;
• представление сотрудникам подразделения [3, с.21].

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации.

Адаптация молодых специалистов, которые не имеют профессионального опыта, немного отличается от уже работавших специалистов. Она подразумевает и информирование о деятельности предприятии, и обучение обязанностям, тонкостям деталей работы на занимаемой должности. Особенно трудно происходит профессиональная адаптация специалиста старшего возраста. Ему тоже нужно обучение, как и молодому работнику, но зачастую он испытывает трудности вливания в коллектив [8, с.7].

Имеются некоторые особенности профессиональной адаптации у женщин, которые выходят из декретного отпуска, инвалидов, работников, прошедших курс повышения квалификации. Все это нужно учитывать при создании программ по адаптации [25, с.45].

В качестве примера интересной системы подготовки новоприбывших работников и профессиональной адаптации можно взять Японию. Руководство организаций старается привлечь молодых работников сразу после школы, потому что тогда работник еще не «испорчен» чужим влиянием, готов воспринимать правила и нормы данной организации. Особое внимание в адаптации специалиста отводят программе воспитания корпоративной культуры, преданности имиджу компании, чувства гордости за свою организацию [32].

Корпоративный дух фирмы возникает за счет посвящения работника в дела компании, приобщения к ее атмосфере, выполнения миссий и задач. У каждой организации есть своя рабочая форма, девиз или гимн, ритуалы, проведение конференций. Много молодых сотрудников компании после прихода на работу в организацию живут в ее общежитиях несколько лет.

Организации, принимающие на работу нового сотрудника, используют «оптический», «армейский» или «партнерский» подходы к адаптации.

1. «Оптический» подход обычно выражается в словах «начинайте работать, мы на вас посмотрим, а там будем обсуждать оплату и полномочия». Как правило, такие работодатели считают, что рынок рабочей силы перенасыщен специалистами любой квалификации и любого специалиста можно легко заменить. «Оптический» подход дает кандидату ощущение несерьезности организации и отсутствия заинтересованности в его работе.

2. «Армейский» подход заключается в выражении «трудно в учении, легко в бою». На протяжении испытательного срока новому сотруднику создаются дополнительные трудности в виде особо сложных и ответственных заданий. При этом его не знакомят с существующими наработками и не дают никаких объяснений. Иногда организации, исповедующие такой подход, ограничивают период работы с каждым сотрудником испытательным сроком, а затем принимают на работу нового работника [33].

Чаще всего это не жесткая «потогонная» система, а действительно попытка отобрать самых лучших работников, которая в конечном итоге может привести к негативным последствиям. Работник, прошедший испытательный срок в подобной организации, либо расслабляется после прохождения испытания и считает, что уже обеспечил себе спокойное существование, либо будет «мстить» за несправедливое жесткое отношение.

Кроме того, в организациях «армейского» типа неизбежна «дедовщина», т.е. жизнь каждого вновь принятого работника будет еще сложнее. В итоге организация может быть вообще отрезана от притока новых сил. Жесткое дисциплинарное отношение к вновь принимаемым работникам имеет смысл только в том случае, если вся политика в области персонала носит такой же характер и сотрудник не заметит окончания испытательного срока.

3. «Партнерский» подход обычно демонстрируют организации, имеющие большой и разнообразный опыт найма сотрудников. По сути этот подход является признаком зрелости организации, осознающей необходимость оперативности в определении соответствия кандидата требованиям должности и соответственно снижения затрат, неизбежных при найме персонала и его адаптации. Зрелый работодатель понимает, что идеальных работников не бывает и что каждый прием на работу — это компромисс между ожиданиями и действительностью [33].

Итак, адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Среди мероприятий программы адаптации можно выделить: составление плана адаптации; формирование ориентационной папки; подбор пакета документов, специально под конкретного новичка; наставничество; внутрифирменное обучение; организация дней обратной связи. Нами рассмотрены особенности адаптации в различных организациях, которые применяют «оптический», «армейский» или же «партнерский» подходы к процессу адаптации.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОАО «ГАЗПРОМ»

2.1. Характеристика деятельности предприятия

Группа Газпром (ОАО «Газпром» и его дочерние общества, далее также Газпром, Группа) – одна из крупнейших вертикально интегрированных энергетических компаний мира.

ОАО Газпром является правопреемником имущественных прав и обязанностей Государственного газового концерна Газпром, в том числе его прав пользования землей, недрами, природными ресурсами, а также прав и обязанностей по заключенным концерном договорам.

Газпром является мировым лидером по величине запасов (около 17%) и объемам добычи (около 13%) природного газа. В России Газпром обеспечивает свыше 73% добычи газа и около 11% добычи нефти и газового конденсата (с учетом доли в добыче компаний, инвестиции в которые классифицированы как совместные операции). Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет около 18 %, в российских — около 72 % [34].

На территории России в собственности Группы находится крупнейшая в мире ГТС протяженностью 168,9 тыс. км, которая обеспечивает газоснабжение российских потребителей и поставку природного газа на европейские рынки.

В России на долю Газпрома приходится около половины общего объема переработки природного и попутного газа и 19% переработки нефти и стабильного газового конденсата.

Газпром является основным поставщиком газа российским потребителям (доля на российском рынке – более 70%) и в страны БСС, а также крупнейшим экспортером газа на европейском рынке (доля в обеспечении потребления газа на европейском рынке, включая Турцию, – 30%). Группа имеет разветвленную сеть из 1 747 действующих АЗС в России, странах БСС и на Балканах.

Газпром владеет электрогенерирующими активами, обеспечивающими около 15% российской генерации электроэнергии.

В соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом ОАО «Газпром» органами управления ОАО «Газпром» являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление и Председатель Правления. Общее собрание акционеров является высшим органом управления ОАО «Газпром» и, среди прочего, избирает Совет директоров ОАО «Газпром». Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью ОАО «Газпром», за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом «Об акционерных обществах» к компетенции Общего собрания акционеров. Единоличным исполнительным органом ОАО «Газпром» является Председатель Правления, коллегиальным исполнительным органом – Правление. Правление и Председатель Правления осуществляют текущее руководство деятельностью.

Основные принципы корпоративного управления закреплены в Кодексе корпоративного управления (поведения) ОАО «Газпром», утвержденном Общим собранием акционеров ОАО «Газпром» 28 июня 2002 г., и соответствуют общепризнанным мировым стандартам.

Корпоративное управление в Компании направлено в первую очередь на неукоснительное соблюдение прав всех акционеров ОАО «Газпром». На основе справедливого отношения к акционерам, защиты их прав и интересов вне зависимости от количества принадлежащих им акций построены ключевые документы ОАО «Газпром» в области корпоративного управления.

Основными документами ОАО «Газпром», обеспечивающими соблюдение прав акционеров, являются:

• Устав ОАО «Газпром»;
• Кодекс корпоративного управления (поведения) ОАО «Газпром»;
• Кодекс корпоративной этики ОАО «Газпром»;
• Положение об Общем собрании акционеров ОАО «Газпром» и др.

Организационная структура HR-менеджмента корпорации представлена в Приложении 1. Каждый отдел специализируется на узкой области деятельности, а также функционально взаимодействует со всеми отделами и региональными подразделениями корпорации. Также кадровая служба данного предприятия является централизованной функциональной единицей и располагается на высокой ступени организационной иерархии, что является характерной особенностью российских корпораций. Кадровая служба Департамента координирует деятельность отделов кадров в региональных подразделениях (их типовая структура представлена на рис.3) и занимается выполнением стратегических задач корпорации. Можно отметить дублирование ряда функций.