Файл: Влияние организационной культуры на проектную деятельность (Понятие, признаки, функции и задачи организационной культуры).pdf

Концепция менеджмента. Модель управления – матричная + командная, в сочетании с демократичным стилем руководства. Образ руководителя в Kelly – это образ друга, который всегда готов помочь. Команда, в которой ты работаешь – твоя семья. Среди коллег принято помогать друг другу. Преобладает неформальная коммуникация как на уровне работник – работник, так и на уровне начальство – работник. Внутри компании принято обращаться на «ты», царит дружеская атмосфера. Важным элементом является понятие команда, руководитель своим примером поведения и отношением к коллегам всячески подчеркивает это.

По отношению к клиентам и кандидатам принято вести себя уважительно и внимательно, поскольку согласно одному из принципов, главное это выстраивание долгосрочной и прочной коммуникации. Неформальная обстановка способствует здоровому микроклимату внутри коллектива и производительности в целом, поскольку конфликты возникают крайне редко и не возникает потребности в их разрешении. Такой принцип взаимоотношений действует не только внутри конкретного отдела, а также среди высшего руководства и топ-менеджеров компании. Открытость и прозрачность информации способствует четкому пониманию стратегических целей компании как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане.

Далее рассмотрим культуру компании с точки зрения ее уровней. В основании находится портрет сотрудника Kelly: молодой энергичный работник, открытый к большому объему информации, обладающий желанием и готовностью учиться новому. Средний возраст сотрудников находится в промежутке от 21-35 лет. Это подтверждает результаты опроса сотрудников, проведенного в 2017 году (см. табл. 1).

Таблица 1

Возрастная структура компании

Примечание:

• Бейби бумеры (1946-1965 года рождения);
• Поколение X (1966-1976 года рождения);
• Поколение Y (1977-1992 года рождения);
• Поколение Z (1992 и позже лет рождения).

По результатам исследования большая часть сотрудников являются представителями поколения «Y», как и в 2017 г. (69,2%), так и в 2018 (59,1%). На втором месте поколение «Z». Таким образом «ядро» культуры, диктует особенности второго уровня, коллектива. Как уже было описано ранее между коллегами команды преобладает неформальный стиль общения, сильная эмоциональная привязанность, отсюда растет лояльность к происходящим изменениям как негативного, так и позитивного характера на различных уровнях компании. Помимо этого, создается сопричастность к глобальным целям бизнеса и целям своего коллектива в том числе. Таким образом, третий уровень, культура организации, приобретает черты демократичного стиля управления, прозрачности и гибкости. Результаты опроса (см. рис. 2) так же подтверждают, что атмосфера в коллективе, в основе которой лежит организационная культура, является одной из главных причин выбора компании Kelly как работодателя.

Рисунок 2 - Почему Вы выбрали Kelly как работодателя?

Но важно проследить, остается ли данная мотивация спустя время у сотрудников и какие критерии появляются. Среди ключевых причин, удерживающих в компании, две лидирующие позиции занимают хороший коллектив и содержание работы, их выбрали больше половины опрошенных (рис. 3). Мнение сотрудников о коллективе улучшается с момента прихода, а вот содержание работы претерпевает спад, хоть и на небольшую долю. На третьем личность руководителя (31,6%), а на четвертом репутация компании (27,6%). В общем и целом причины, что подтолкнули будущих сотрудников компании выбрать именно Kelly, спустя время работы в компании изменяются незначительно.

Рисунок 3 - Укажите 3 основных фактора, удерживающих Вас в компании?

Шаблон опросника указан в Приложении 2. По результатам опроса сотрудников отдела SH были построены графики семь профилей - это шесть профилей ключевых направлений организационной культуры (важнейшие характеристики, общий стиль руководства, управление работниками, связующая сущность, стратегические цели и критерии успеха), седьмой профиль — обобщенный профиль организационной культуры. Все графики представлены в Приложении 7.

На всех составленных профилях наблюдается расхождение графика реального профиля культуры, большей частью находящегося в рыночном блоке и предпочтительного профиля, который склоняется к квадранту клановой культуры. Это означает, что по мнению сотрудников, компания имеет следующий облик: работа ориентирована на результат, главная цель – это выполнение поставленной задачи и лидерство среди конкурентов; присутствует высокий уровень конкуренции между работниками. Регулирование процесса работы происходит сверху на основе данных рынка. Планирование, учет и контроль происходит с учетом особенностей внешнего рынка. Интересен тот факт, что по результатам эмпирического исследования, культура компании обладает характеристиками клановой культуры: дружественный коллектив, высокий уровень сплоченности, лидер в качестве друга наставника. При этом результаты опроса показали, что по факту коллективу наоборот не хватает индивидуального подхода к работе и смягчение давления конкуренции. Данный факт, по мнению автора, объясняется в первую очередь спецификой бизнеса и высоким уровнем конкуренции среди компании на рынке рекрутмента. Следует отметить, что число компаний-конкурентов варьируется в зависимости от специализации, в которой происходит подбор. Это число в среднем колеблется от 2 до 5 агентств, которые одновременно подключают клиенты на одни и те же позиции. Со стороны заказчика, ему выгодно заключать договор сразу с несколькими провайдерами, потому что как правило, это обходится ему бесплатно. Со стороны рекрутера, это несколько конкурентов, которые в режиме реального времени также работают над позицией. Тут уже играет роль экспертиза сотрудника, знание рынка кандидатов, налаженные коммуникации среди ключевых игроков на рынке и т.д.

Предположительно причина несоответствия результатов разных форм опроса, может быть выявлена в блоке лидерства. По мнению сотрудников в плане лидерства им не хватает четкой организация и координации в работе, другими словами более стабильного и плавного процесса работы. Это безусловно исходит от специфики индустрии рекрутмента. Та же причина служит в этом случае сильному перевесу реального профиля от желаемого в клановом и рыночном частях графика. Жесткие правила контроля над достижением результата хотелось бы сменить на более свободные методы контроля, к примеру, режим мониторинга.

В 3 профиле снова наблюдается большой перевес в рыночный блок, но появляются расхождения в блоке адхократия. Это означает, что сотрудникам хотелось бы видеть черты управления, присущие больше к творческой индустрии, где коллектив активно участвует в принятие решений, поощряется самобытность и учитываются индивидуальные риски.

В 4 профиле работники давали оценку того, что лежит в основе ее функционирования, за счет чего она существует. В четверти B и D профили практически сходятся. Важно отметить, что озвученные компанией ценности, такие как открытость, доверие (четверть А), проявляется мало.

В 5 блоке, в отличие от 4, сотрудник анализирует соответствие между тем с помощью чего по мнению компании ей удается достигать стратегических целей и как это удается реализовать на деле. В этом случает наблюдается наибольшее совпадение двух профилей культуры, по трем четвертям (A, B, D) показатели практически совпадают, кроме рыночного квадранта. Сотрудникам опять хотелось бы преобладание черт творческого бизнеса, где будет сделан акцент на поиск новых способов решения проблем и поддержанию соучастия и открытости между работниками.

Профиль 6 показывает, на что ориентируется компания при определении успеха. В паре с первым графиком, этот профиль имеет наибольшие расхождения из всех проанализированных. По мнению сотрудников, компания в одинаковой степени определяет успех на основании стабильных показателей и факта опережения конкурентов.

На рис 4 Представлен обобщённый профиль компаний, работающих в индустрии сферы услуг и общий профиль Kelly. Последний был составлен в результате коллективного обсуждения, учитывая мнение каждого члена команды SH. Получившиеся результаты принято считать достоверными и для всей компании, так как присутствовали представители всех специализаций.

Рисунок 4 - Общий и среднеотраслевой профиль компании

Среднеотраслевой профиль имеет сбалансированный вид, точки пересечения на всех квадрантах имеют практически одну значимость за исключением четверти С. Эта тенденция наблюдалась при анализе, как и общего профиля Kelly, так и каждого блока по отдельности. Перевес, как уже отмечалось ранее, в большей степени связан с особенности бизнеса рынка рекрутмента и высоким уровнем конкуренции.

Таким образом, завершен первый этап анализа культуры. Второй этап заключается в анализе первого уровня познания. Это предлагается сделать с помощью выявления национальных особенностей. Компания Kelly Services по-своему уникальна и не может быть однозначно отнесена к одной из типов. Ее культура – это комбинация особенностей российского и международного бизнеса. С точки зрения типологии Хэнди, можно утверждать, что в большей степени она относится к типу «культура личности», так как уделяется особое внимание личности сотрудника, превалирует демократический стиль управления, где мнение коллектива может значительно повлиять на принимаемые решения. Каждый работник яркая личность, способная быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. При этом присутствуют многие характеристики из типа «культура задачи», например, контроль за исполнением осуществляется на ежедневно и еженедельной основе, также поощряется инициатива сотрудника и создание проектных групп. Но один из главных блоков, принятие решений, имеет признаки типа «культуры роли», поскольку стратегические решения, несмотря на значительную роль влияния команды, принимаются сверху.

Третий этап заключается в определении модели управления. Kelly Services имеет матричную модель. При поступлении заявки на подбор от того или иного клиента, внутри компании формируются проектная группа, состоящая из специалистов различного профиля (консультант, ресечер, менеджер по работе с клиентом и т.д.). Одним из ярких примеров является формирование отельной команды для сотрудничества с крупной международной фармацевтической компанией MSD.

Четвертый этап, выявлением специфических характеристик, необходимо заниматься в последнюю очередь. Поскольку на финальном этапе, рассмотрев организацию и ее культуру с разных сторон, определить особенности не составит труда. В данном случае все они были выделены выше, в процессе исследования.

2.3. Эффективность организационной культуры и рекомендации для ее развития

В рамках данного исследования, автор предлагает следующие критерии оценки:

• наличие миссии, понятной всем сотрудникам и способной их объединять;
• единство и прозрачность ценностей компании и работников;
• стиль управления руководителя способствует достижению целей компании;
• налаженные каналы коммуникации внутри компании, предоставляющие быстрый доступ к необходимой информации для любого сотрудника;
• наличие сложившихся традиций и фирменного стиля, формирующего корпоративную общность;
• балансирование между индивидуальным подходом к работнику и предоставлению ему свободы действия;
• положительный социально-психологический климат внутри коллектива;
• удовлетворенность условиями труда;
• возможность развития;
• адаптивность и возможность внедрения новых методов решения проблем;
• критерии оценки успеха.

Каждый сотрудник отдела SH присвоил свой уровень значимости 11 критериев (табл. 2)

Таблица 2

Уровень значимости критериев оценки организационной культуры по мнению сотрудников