Файл: Влияние организационной культуры на проектную деятельность (Понятие, признаки, функции и задачи организационной культуры).pdf

Процессы управления проектами осуществляются при помощи прямой и обратной связей, которые существуют между основными субъектами и объектами управления. Процесс управления также, как и другие имеет иерархическую структуру, которая основана на различных задачах и процедурах управления проектами. Каждая из задач управления проектами относится к конкретной фазе процесса управления [3].

1.3. Влияние организационной и проектной культур на успешность проекта

Ученые из области управления проектами выявили множество причин неудач проектов. Неудачу или успех проекта можно определить двумя способами. Во-первых, существует традиционный критерий успеха – выполнение проекта в рамках времени, затрат и качества. Второй критерий ориентирован на бизнес удовлетворенность клиентов, последующие операции, финансовый успех, техническое совершенство, соответствие стратегии, этический, безопасный, опасный для здоровья и экологически чистый продукт проекта, повышение репутации компании, удовлетворенность сотрудников и т. д. [5].

Широко признано, что организационная культура влияет на организационные и проектные показатели [6]. Согласно PMBoK 5, организационные культуры могут сильно влиять на способность проекта достигать своих целей. Менеджер проекта должен понимать различные организационные стили и культуры, которые могут повлиять на проект. Менеджер проекта должен знать, какие люди в организации являются лицами, принимающими решения или влияющими на них, и работать с ними, чтобы повысить вероятность успеха проекта.

В свете глобализации понимание влияния культурных влияний имеет решающее значение в проектах с участием различных организаций и мест по всему миру. Культура становится решающим фактором в определении успеха проекта, а мультикультурная компетенция становится критически важной для руководителя проекта.

Литература по управлению проектами в основном посвящена изучению влияния организационной культуры на две области: передачу знаний и эффективность рабочей группы [3]. Точно так же большое внимание уделялось изучению переменных на уровне проектов, таких как командный стиль общения, сотрудничество и структура проекта в отношении организационной культуры [17].

Культура кланов создает благоприятный климат, характеризующийся горизонтальным общением, расширением прав и возможностей, участием и участием; это позитивно влияет на бизнес и выполнение проекта. Тем не менее, для достижения успеха проекта, Язици предполагает, что доминирующей должна быть культура кланов и рынков [5]. Беласси и соавторы отмечают, что организационная культура также оказывает косвенное влияние на производительность через переменные проекта и другие организационные методы [5].

Хансен и Вернерфельт показали, что организационные факторы объясняют примерно вдвое большую дисперсию прибыли, чем экономические факторы. Генри и Соуза-Поза во всеобъемлющем обзоре литературы предположили, что культура может быть существенным фактором неудачи проекта. Они также утверждали, что культура широко не освещена в литературе. Аймал и Коскинен также пришли к выводу, что неудача многих проектов может быть отнесена к организационной культуре и что значительная роль менеджера проекта состоит в объединении нескольких различных организационных и профессиональных культур в одну культуру проекта [5].

Можно также утверждать, что культурные факторы воздействуют на эффективность ИТ-проекта. Например, некоторые авторы считают, что положительная рабочая среда создает эмоциональную безопасность необходимую для повышения эффективности ИТ-проекта. Кинг и Бу в сравнительном исследовании между китайскими и американскими ИТ-специалистами также нашли, что институциональный коллективизм оказал значительное влияние на восприятие ИТ-персонала и их возможную производительность при работе над ИТ-проектами. Таким образом, организационная культура оказывает непосредственное влияние на эффективность ИТ-проектов.

Грей провел исследование для изучения взаимосвязи между результатами проекта и социальным и управленческим климатом, в котором реализуются эти проекты. Основываясь на обширных научных исследованиях в области управления проектами в крупных британских организациях, появились данные, свидетельствующие о том, что успех проекта снижается по мере увеличения уровня личной и окружающей угрозы, воспринимаемой членами команды проекта.

Другие организационные характеристики, такие как свободное выражение, опрос, участие в определении целей, инновации и удовлетворение от самой работы, как было установлено, положительно связаны с успешными результатами проекта, в то время как организационные изменения и конфликты отрицательно связаны с успехом проекта [12].

Сенн и Харт обнаружили, что новые инициативы или проекты терпят неудачу или получают более низкие результаты из-за барьеров, вызванных культурой, которая не готова и не способствует инициативе или проекту [5]. Они упоминают сопротивление изменениям, отсутствие предвзятости в действиях, отсутствие совместной работы и отсутствие ориентации на клиента как барьеры, которые приводят к неудаче этих проектов или инициатив.

Авторы продолжили утверждать, что секрет создания высокопроизводительных команд лежит в организационной культуре. Сплоченные команды склонны развивать сильную культуру. Они лояльны, преданы делу и продуктивны. Но сплоченность также может быть недостатком, если цели команды не согласованы с целями проекта. В проектах, где существуют различные организационные культуры, может возникнуть проблема, если существует много сплоченных команд из разных организаций.

Кроме того, было установлено, что организационная культура, которая поддерживает общение и сотрудничество между командами, способствует повышению эффективности менеджера проекта и удовлетворенности членов команды [1]. Также была выявлена существенная взаимосвязь между позитивной рабочей средой с сильным лидерством и успехом проекта разработки нового продукта.

Некоторые авторы считают, что самым важным вопросом в успешной реализации проектов является поддержка высшего и старшего руководства [18]. Отсутствие участия топ-менеджеров является основным испытанием менеджеров проектов, которые, по мнению руководства, заслуживают самого пристального внимания. Янг и Джордан представили следующее определение поддержки высшего руководства: генеральный директор и другие старшие руководители уделяют время анализу планов, отслеживанию результатов и решению проблем управления [5].

В равной степени важны отношения между руководством проекта и высшим руководством. Хорошие отношения с руководством, особенно со спонсором, включают в себя следующие факторы:

1. Руководитель проекта имеет право принимать решения, связанные с проектом. Это делается путем децентрализации полномочий и принятия решений.

2. Спонсор периодически информируется об исполнении проекта и всегда доступен. Руководителю проекта (и другому персоналу проекта) рекомендуется представлять рекомендации и альтернативы, а не просто проблемы.

3. В отчете о статусе выполнения проекта должно быть включено именно то, что требуется.

4. Существует политика, предусматривающая периодические брифинги [7].

Исследование одной из норвежских компаний в сфере нефтедобычи показало, что наиболее распространенными и разделяемыми ценностями в организации являются открытость, доверие и гибкость. Открытость оказывает сильное влияние на результат проекта, что возможно благодаря вовлечению всех участников на ранних стадиях проекта и пониманию целей проекта и их задач. Открытое общение ведет к эффективному взаимодействию участников проекта, что, в свою очередь, позволяет согласовывать цели и ожидания. Это также позволяет избежать недоразумений в течение жизненного цикла проекта [9].

Доверие – это практическая ценность управления для сотрудников, что, в свою очередь, может привести к гибкости. Практика доверия также включает уровень ценности (доверия), который зависит от сторон, участвующих в отношениях. Доверие является фундаментальным фактором в принятии решений. В отношениях доверие является одним из различных факторов, которые оцениваются для любого типа транзакции между вовлеченными сторонами. Доверие основано на ожиданиях. Следовательно, его легко потерять, поскольку ожидания нарушены. Следовательно, он дополняется и дополняется механизмами контроля.

Преимущества высокого уровня доверия в отношениях непосредственно видны в открытых, прозрачных и честных сообщениях, а уверенность в проекте может улучшиться по мере того, как ожидания оправдаются [8].

Глава 2. Организационная культура компании Kelly Services и её развитие

2.1. Общая характеристика компании

Kelly Services — международная компания, предоставляющая услуги по решению проблем в сфере управления персоналом. Она была основана в Соединенных штатах Америки в 1946 году. Kelly Services расположена более чем в 30 странах мира, предоставляя широкий диапазон услуг по подбору персонала. Kelly работает в России уже почти 25 лет. Компания инициирует широкий спектр инновационных решений, помогая осуществить запуск офисов и производств крупнейших мировых компаний на российском рынке. Миссия компании: предоставлять лучшие в мире решения по управлению персоналом. Ценности: Работа каждого и работа компании оцениваются в равной степени и основаны на следующих принципах: мы несем личную ответственность за наши действия и репутацию компании; мы строим прочные и долговременные отношения; мы решаем задачи наших клиентов и кандидатов быстро и эффективно. Уважение, открытость и честность - наше кредо в отношениях с клиентами, кандидатами и поставщиками. Мы постоянно совершенствуем качество наших услуг.

Помимо этого, компания входит в тройку крупнейших кадровых агентств России. Количество сотрудников насчитывается более 400 человек.

Спустя годы с момента появления компании на рынке, ее деятельность в сфере кадровых услуг достигла максимально широкого спектра. Основные направления следующие:

• подбор и поиск постоянного персонала;
• подбор и поиск временного персонала;
• представительство на территории клиента;
• аутсорсинг процесса рекрутмента;
• аутсорсинг бизнес процессов;
• аутплейсмент;
• аналитика рынка труда;
• кадровый консалтинг.

Специфика бизнеса рекрутмента отразилась на организационной структуре компании (рис. 1).

Рисунок 1 - Организационная структура компании Kelly Services

Структура в компании имеет линейный вид и базируется на разделении по видам предоставления услуг. Каждое выделенное направление подразделяется на специализации. В частности, отдел Sourcing Center Value или Sourcing Hub (SH), который был выбран в качестве объекта исследования, относится к бизнес линии Value. Весь процесс подбора вне зависимости от специализации представляет собой командную работу специалиста по поиску, который отвечает за кандидатскую часть работы, из отдела SH и консультанта, отвечающего за клиентский блок, из определенного бранча, например, предоставляющие услуги в сфере IT. Особенности бизнес-линии Value следующие:

• специализация в определенных сферах;
• поддержка специально выделенного подразделения Sourcing Hub (центр поиска кандидатов), который находится в Санкт-Петербурге;
• применение технологий прямого поиска при закрытии позиций руководителей высшего звена.

2.2. Анализ организационной культуры

Как уже было отмечено ранее, исторически, Kelly американская компания. Американский менеджмент славится своим индивидуальным подходом, максимальной эффективностью и продуктивностью, а также большими возможностями для быстрого карьерного роста. Kelly не исключение, хотя нельзя забывать тот факт, что представительство в России имеет свои особенности в плане менеджмента, в том числе и культуры.

Далее будут рассмотрены основные характерные особенности культуры данной компании.

Философия. Обратимся к ценностям, прописанным самой компанией на официальном сайте «..уважение, открытость и честность..». Именно эти три качества выделяет компания в качестве ключевых как по отношению к внутренним сотрудникам, так и ко всем заинтересованным сторонам.