Файл: Влияние организационной культуры на проектную деятельность (Понятие, признаки, функции и задачи организационной культуры).pdf

Наименьшую оценку получили критерии под номером 6, 10 и 11. 6 и 11 критерии тесно взаимосвязаны между собой. Здесь речь идет о методах контроля индивидуальных результатов, на основании которых определяется успешность сотрудника. Номер 10, связан с открытостью и гибкостью компании в отношении внедрения новых предложений, инициируемых рядовыми сотрудниками. Процент соответствия больше 50%, что говорит о сильной и сплоченной культуре на среднем уровне. Цель рекомендаций – достижение 75- 80%. По мнению экспертов рынка кадровых агентств, такая величина является признаком успешной организационной культуры.

В дополнении еще будет рассмотрен коэффициент текучести за последние 3 года (табл. 3).

Таблица 3

Динамика коэффициента текучести кадров

Данный коэффициент очень важен в бизнесе рекрутмента, поскольку одной из главных отличительных черт отрасли является непродолжительный период работы в рамках одной компании. Показатель варьируется в пределах 10-15%, для масштабов международной компании в области рекрутмента уровень не критичен и находится в допустимом диапазоне. В целом Kelly входит всегда в тройку лидеров по стабильности и лояльности своих сотрудников.

Проанализировав культуру компании с помощью различных подходов и методом, были выявлены следующие проблемные области:

• большой акцент компании на целеполагание и достижение результатов, в итоге, сотрудники находятся в состоянии постоянного давления и большого количества контролирующих мер;
• с одной стороны, компания во главе ценностей ставит развитие сотрудника как личности, команду-семью и коллективное единение, но по факту подтверждающие на деле конкретные нормы и действия, кроме дружественной атмосферы, отсутствуют;
• низкий уровень самостоятельности, отсутствие творческого, новаторского подхода к работе;
• несбалансированность между объемом работы и имеющимися ресурсами;
• критерии оценивания успеха, как компания его идентифицирует.

По мнению автора, одна из ключевых проблемных зон является влияние и значение лидера. При помощи реального, а не декларированного поведения, он создает сквозную культуру, которая определяет поведение всех сотрудников отдела. Схематично это влияние представлено на рис. 5.

Рисунок 5 - Структура формирования организационной культуры

В рассматриваемом случае наблюдается рассогласование ценностных представлений лидера и работников при практически полном согласовании внешних общепринятых ценностей. Наблюдаемый феномен может стать предметом отдельного исследования, так как в большей степени относиться к области психологии и социологии.

В первую очередь автор рекомендует обратить внимание на стиль управления руководства. Необходимо изучить способы коммуникаций, посредством которых транслируются стратегические цели компании. Другими словами, сопоставить соответствие особенностей культуры, выявленных в исследование и типа личности руководства. Кроме того, следует обратить внимание, что организационная культура формируется под влиянием руководителя, и он определяет форму и содержание мотивации сотрудников. А это еще одно из направлений, нуждающихся в корректировке. Создание сбалансированной системы контроля, которая бы не препятствовала процессу работы, является одним из значимых пунктов рекомендаций.

На сегодняшний день система KPI базируется на ежемесячном и еженедельном контроле результатов. Помимо этого, создаются прогнозы продаж на конкретный период:

• Forecast по всей компании;
• Forecast по дивизионам;
• Forecast по бранчам;
• Forecast по консультантам.

Кроме того, для каждого сотрудника рассчитывается показатель (Fill rate) – процент заполненных позиций по отношению к поступившим в расчете за 3 месяца. Главной задачей каждого сотрудника достигнуть ежеквартального плана, утверждающегося в начале года.

Основная проблема заключается в том, что этот план может корректироваться в течение года только в сторону увеличения. Отсутствует учет объективных колебаний рынка как кандидатов, так и клиентов. Например, связанных с сезонностью или отраслевой спецификой. В этом случае сотрудник может оказаться в ситуации, когда при полном выполнении своих функциональных обязанностей, он не будет получать должной компенсации. Сейчас эта проблема остро стоит на рынке кадровых услуг и является одним из основных причин высокого уровня текучести. В отношении Kelly, автор, рекомендует обратить внимание на данный фактор уже сегодня, несмотря на то, что рассмотренная динамика Kтек. показывает колебание в рамках нормы. Одним из решений может служить гибкий годовой и квартальный план; возможность работать «на подхвате» в период сезонных колебаний, таким образом разгрузить сотрудника с большим количеством проектов и получить бонус, компенсировав потерю в заработной плате.

Помимо всего прочего, следует обратить внимание на ценности компании и способы ее трансляции сотрудникам. Существует значимое несоответствие между восприятием и глубинными ценностями работников и компании в условии того, что на данный критерий компания делает большие ставки. Ценности - это фундамент для построения прочной и стимулирующей организационной культуры, оказывая большое влияние на уровень лояльности, а значит и уровень текучести.

Еще одним из ключевых недостатков было выявлено отсутствие возможности самостоятельного принятия решений. Что также является одной из причин отсутствия единства целей, описанных выше и нехватки возможностей развития, оцененной респондентами в 3 балла. Необходимо принятие мер для включения элементов творческой атмосферы в процесс работы. Это позволит повысить значимость показателя с наименьшей оценкой в 2 балла, под номером 10. Возможность обдумывать и предлагать свои способы решения для возникающих сложных кейсов в период работы, позволит дать ту необходимую свободу действий коллективу и каждому сотруднику по отдельности. Любой сможет попробовать себя в качестве менеджера и предложить свой способ решения.

Таким образом, значимость ряда пунктов должны измениться в сторону увеличения (табл. 4).

Таблица 4

Изменение значимости критериев

Итоговая сумма станет 41 балл, а значит достигнет соответствия в 74,5%. Это при пессимистичном варианте, все критерии, кроме №11 увеличатся только на 1 пункт. Описанные рекомендации были составлены после опроса коллектива и учета его общего мнения. Что увеличивает шансы получить положительный результат от нововведений, поскольку они были составлены с учетом реальной обстановки внутри отдела и компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура – это совокупность ценностей, традиций, норм, верований, обычаев, воплощенных в разных аспектах деятельности организации, которые делают организацию уникальной.

В последние годы усилился интерес к организационной культуре, так как исследователи все больше понимают то значение, которое культура организации оказывает на ее эффективность.

Задачи организационной культуры:

• координация взаимодействия между работниками и отделами;
• мотивация;
• обеспечение профилирования разных отделов;
• привлечение новых работников (рассказ о преимуществах при приеме на работу).

Основным отличием управление проектом от понятия менеджмента является его комплексность, а также системность.

Управление проектом является управление комплексом основных направлений деятельности менеджеров, которые являются взаимосвязанными, и которые объединены в "проект", который направлен на разработку и осуществление которого занимается обеспечением достижения назначенных целей при помощи планирования по времени и ресурсам, выявление бюджета и рисков, становление команды проекта и коммуникаций, а также организации исполнения и осуществления контроля за изменениями.

Ученые из области управления проектами выявили множество причин неудач проектов. Неудачу или успех проекта можно определить двумя способами. Во-первых, существует традиционный критерий успеха – выполнение проекта в рамках времени, затрат и качества. Второй критерий ориентирован на бизнес удовлетворенность клиентов, последующие операции, финансовый успех, техническое совершенство, соответствие стратегии, этический, безопасный, опасный для здоровья и экологически чистый продукт проекта, повышение репутации компании, удовлетворенность сотрудников и т. д.

Широко признано, что организационная культура влияет на организационные и проектные показатели. Согласно PMBoK 5, организационные культуры могут сильно влиять на способность проекта достигать своих целей. Менеджер проекта должен понимать различные организационные стили и культуры, которые могут повлиять на проект. Менеджер проекта должен знать, какие люди в организации являются лицами, принимающими решения или влияющими на них, и работать с ними, чтобы повысить вероятность успеха проекта.

Kelly Services — международная компания, предоставляющая услуги по решению проблем в сфере управления персоналом. Она была основана в Соединенных штатах Америки в 1946 году. Kelly Services расположена более чем в 30 странах мира, предоставляя широкий диапазон услуг по подбору персонала. Kelly работает в России уже почти 25 лет.

Основные направления следующие:

• подбор и поиск постоянного персонала;
• подбор и поиск временного персонала;
• представительство на территории клиента;
• аутсорсинг процесса рекрутмента;
• аутсорсинг бизнес процессов;
• аутплейсмент;
• аналитика рынка труда;
• кадровый консалтинг.

Структура в компании имеет линейный вид и базируется на разделении по видам предоставления услуг.

Проанализировав культуру компании с помощью различных подходов и методом, были выявлены следующие проблемные области:

• большой акцент компании на целеполагание и достижение результатов, в итоге, сотрудники находятся в состоянии постоянного давления и большого количества контролирующих мер;
• с одной стороны, компания во главе ценностей ставит развитие сотрудника как личности, команду-семью и коллективное единение, но по факту подтверждающие на деле конкретные нормы и действия, кроме дружественной атмосферы, отсутствуют;
• низкий уровень самостоятельности, отсутствие творческого, новаторского подхода к работе;
• несбалансированность между объемом работы и имеющимися ресурсами;
• критерии оценивания успеха, как компания его идентифицирует.

На основе опросов коллектива и учета его общего мнения были составлены рекомендации по устранению данных проблем. Что увеличивает шансы получить положительный результат от нововведений, поскольку они были составлены с учетом реальной обстановки внутри отдела и компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адизес, И. К. Лучшее. Пища для размышлений. Об изменениях и лидерстве, о менеджменте и о том, что важно в жизни / И. К. Адизес. – М.: Эксмо, 2015. – 144 с.
2. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 248 с.
3. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
4. Беликова, И. П. Организационная культура / И. П. Беликова. – Литагент «АГРУС», 2013. – 110 с.
5. Бердыкулова Г.М. Мальдебеков А.А. Влияние организационной и проектной культур на успешность проекта // Интерактивная наука | 11 (21) • 2017. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-organizatsionnoy-i-proektnoy-kultur-na-uspeshnost-proekta
6. Демидова, Е.В. Организационная культура и ее влияние на организационную// Современные проблемы науки и образования.2014. № 5.URL: https://www.scienceeducation.ru/ru/article/view?id=15098
7. Долгая, А. А. Организационная культура как фактор построения системы управления предприятием / А. А. Долгая. // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2015. – № 1 (30). – С. 19 – 22.
8. Иванова, Т.Б., Журавлёва, Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия [Текст]: Монография / Т. Б. Иванова, Е.А Журавлёва. — М.: РУДН, 2011. — 152 с.;
9. Карпов А.В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента Журнал практического психолога. — 2015. — № 4.
10. Козлов, В. В Организационная культура / В. В. Козлов, Ю. Г. Одегов, В. Н. Сидорова. – М.: Издательство Кнорус, 2016. – 272 с.
11. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2015. – 448 с.
12. Ленсиони, П. Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы / П. Ленсиони; пер. с англ. Никифорова А. и Ильина Н. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 224 с.
13. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев. - М.: Ленанд, 2015. - 248 c.
14. Малинин Е.Д. Организационная культура и эффективность бизнеса: Учебное пособие. М.: МПСИ; Воронеж: НПО «МОДЭК», 2014. - 314 с.
15. Официальный сайт компании «Kelly Services». URL: https://www.kellyservices.ru/
16. Персикова, Т. Н. Корпоративная культура: / Т. Н. Персикова. – М.: Логос, 2017. – 228 с.
17. Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
18. Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 110 с.
19. Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. / О.Г. Тихомирова. - СПб.: СПбГУ ИТМО, 2014. - 156 с.
20. Труфанов А. В. Влияние организационной культуры на деятельность организации [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). — Пермь: Меркурий, 2014. — С. 150-153. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/93/4512/
21. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2012. - 352 с.