Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений в организации (Разработка и планирование изменений).pdf

1.4. Причины изменений

Причины, или факторы изменений, делятся на внешние, когда их необходимость вызвана влиянием внешней среды, и внутренние, когда их необходимость вызвана внутренними особенностями организации. [28, с. 28]

В организациях часто имеется интуитивное осознание текущих проблем и потребности в изменениях, но нередко это сопровождается инерцией.

Осознание необходимости изменений зависят от ряда внешних и внутренних факторов. Их примеры приведены в Приложении 1.

К числу внутренних факторов относятся и личностные качества менеджера, пытающегося сознательно изменить систему управления. Внешние причины обычно возникают чаще, но чаще наблюдается сочетание влияния нескольких внешних факторов и спланированных действий менеджера. [18]

Кроме того, внешние факторы изменений можно сгруппировать по четырём основным направлениям (Приложение 2).

Для оценки внутренних факторов изменений время от времени организации полезно задавать себе ключевые вопросы: «В каком бизнесе мы работаем? Что является нашим основным товаром или услугой? Какими ключевыми компетентностями мы обладаем? Кто наши потребители?». [40]

С этими вопросами связаны и другие, относящиеся к видению, миссии и ценностям. Такой периодический обзор внутренних сильных и слабых сторон (в сочетании с внешними угрозами и возможностями) может оказаться творческим толчком к действию. Один из результатов составления подобной карты требований состоит в том, чтобы показать, что случится, если организация будет продолжать отвечать на внутренние и внешние требования без изменений. Кроме того, организация начинает оценивать имеющиеся навыки, способности и знания, необходимые, чтобы начать изменения.

Рисунок 4. Внутренние факторы изменений (рисунок по [40])

При этом не следует забывать, что любые изменения, чем бы они не были вызваны, однозначно столкнутся с сопротивлением.

Как видно из всего сказанного выше, существуют внешние и внутренние причины изменений. Их необходимо время от времени оценивать и анализировать, составляя карту требований и отвечая на ключевые вопросы.

1.5. Сопротивление изменениям

В ходе изменений существует три группы проблем, имеющих значение для инициаторов изменений, и соответствующие им конкретные шаги и действия, необходимые для эффективных изменений. [21, с. 26] Эти проблемы изложены в Приложении 3.

Уипп перечислил несколько примеров сопротивления изменениям в организации, которые будут находиться как снаружи, так и внутри нее, и назвал основные причины сопротивления. [6, с. 92] (Приложение 4)

Сопротивление изменениями может быть вызвано:

- конфликтом интересов;

- слабой терпимостью к изменениям;

- различиями в оценках необходимости изменений;

- отсутствием понимания или недостатком доверия. [38, с. 451-452]

Считается, что персонал организации всегда будет оказывать сопротивление изменениям сверху, однако это не связано с излишней консервативностью. Людям свойственно адаптироваться к новой среде, но изменения редко выглядят выгодными для сотрудников, которые боятся не изменений, а быть изменёнными. Существуют опасения, что инновации затронут их работу и положение в организации, поэтому стремятся не допустить, чтобы не приходилось попадать в ситуацию, когда многое придётся делать по-новому. Люди стремятся к стабильности, понимая, что любые изменения могут повлечь полную смену персонала предприятия. Через определённое время в развивающейся организации произойдёт смена технологий, что повлечёт за собой изменение функций и в конечном счёте самого персонала, но никто не хочет терять работу даже в долгосрочной перспективе. [9, с. 251]

Кроме того, сопротивление изменениям будет и в случае, если сотрудники сочтут изменения невыгодными для организации и необеспеченными ресурсной базой. «Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям». [35, с. 186]

Когда же процесс изменений не затрагивает какого-то определённого сотрудника, он может сопротивляться им, сочтя проводимые изменения несправедливым по отношению к другим, при этом понятие «справедливого процесса управления персоналом», возможно, будет иметь решающий вес при оценке, принятии или непринятии сотрудником политики организации.

Силы сопротивления процессу изменений и причины их возникновения перечислены в Приложении 5. [18] Для их устранения существует следующий набор тактик:

1. Устранение дефицита информации

Необходимо организовать процесс открытого обсуждения планируемых действия, что даст возможность сотрудникам убедиться в необходимости изменений до начала их проведения, для этого используются такие методы доведения информации, как рабочие совещания, индивидуальные беседы и пр.

2. Привлечение сотрудников к процессу принятия решений

Таким образом некоторые сотрудники, которые могут оказывать сопротивление, получат возможность свободно выразить свое отношение к планируемым изменениям и потенциальным с их точки зрения проблемам.

3. Поддержка

При помощи поддержки сотрудники могут легче вписаться в новую обстановку. Можно дать им возможность уделить время переподготовке, дать дополнительный отдых после окончания процесса основных изменений и пр.

4. Переговоры

Обсуждение с заинтересованными сторонами внутри организации их условий при внедрении инноваций, что даст возможность одобрения изменений внутри коллектива. Например, письменные обязательства руководства не проводить сокращений персонала или повысить заработную плату. [22]

5. Вовлечение в процесс

Предоставление сотруднику, имеющему потенциальную возможность оказать сопротивление изменениям, ведущей роли в процессе принятии решений об их осуществлении. [22]

6. Маневрирование

Выборочное использование информации для оказания давления на сотрудников с целью уменьшения их сопротивления изменениям. Так, можно сообщить подчинённым, что другое подразделение уже поддержало изменения и осталось только получить согласие работников в «их» подразделении.

7. Принуждение

Угроза увольнения/понижения для получения согласия на перемены.

Преимущества и недостатки этих тактик описаны в приложении 6. [22]

Из вышесказанного следует, что любые изменения в организации однозначно столкнутся с сопротивлением персонала, которое можно попытаться преодолеть, используя конкретные шаги и действия со стороны инициаторов изменений и предложенные в данной работе тактики преодоления сопротивления инновациям. Каждая из этих тактик имеет свои преимущества и недостатки, однако разумное использование их сочетания различных должно привести к успешному внедрению нововведений в организации.

1.6. Стратегические изменения

Всё перечисленное выше не приведёт к осуществлению изменений. Проведение процесса изменений – это масштабный процесс, на который влияет стратегия организации, её миссия и стратегические цели.

Невозможно планировать изменения в организации без определения и декларации её миссии и стратегического видения, так как именно от них зависит направление движения организации и направление изменений.

Миссия организации – это декларация того, к чему будет идти организация, смысл её существования помимо зарабатывания денег. [34] Она отвечает на главный вопрос: «Какова стратегическая цель нашей деятельности?», описывая причину существования бизнеса, объясняя, зачем он есть и для кого он работает, и выражая то, чего он надеется достичь в будущем.

Тщательно проработанная миссия точно описывает бизнес и вдохновляет людей, которые вносят свой вклад в его успех. [24] Декларация миссии призвана формулировать общую стратегию организации, которая должна быть трансформирована в более конкретные цели и программы, в том числе программы изменений. Обычно декларация миссии представляет собой документ с заявлениями о том, какой организация хочет стать, в который обычно включаются по крайней мере некоторые из следующих элементов:

- философия организации;

- определение продуктов и рынков;

- ключевые ценности организации;

- критические факторы успеха на рынке.

Назначение декларации миссии – обрисовать имидж, к которому организация стремится. Это должно стать исходным пунктом при постановке целей и принятии стратегических решений. Она также содержит ценностное предложение компании и определяет общие принципы деятельности всей организации.

Стратегическое видение – это взгляды менеджеров организации на виды деятельности и долгосрочный курс компании. Главные вопросы видения: «Кто мы? Кем мы станем?». [40] Это внутренний документ, необходимый высшему менеджменту, чтобы определить и придерживаться долгосрочных перспектив развития компании.

Основное отличие стратегического видения от миссии заключается в акцентах: миссии – на потребителя, видения – на принципах деятельности для реализации миссии. [21, с. 23]

Идея, стоящая за видением: оно разрабатывается для того, чтобы заставить управленческие команды на уровне организации, предприятия, отдела (корпорации, подразделения/филиала, бренда) детально продумать то, что они пытаются создать. [8, с. 10-11]

Эффективное видение должно поддерживать баланс разносторонних аспектов: с ориентацией на идеалистическое будущее, но основанное на настоящем; с ориентацией на внешнее окружение организации, но с осознанием её внутренних сильных и слабых сторон; достаточно ёмкое, чтобы вдохновлять, и одновременно достаточно конкретное, чтобы отличать конкретный товар или услугу организации от любых других аналогов.

Понять, насколько хорошо поддерживается в организации идея видения, можно, ответив на вопросы теста «шести F»: [21, с. 25]

1. Представляется ли оно фантастическим («Fantastic»)? Захватывает ли оно их внимание? Напрягает ли оно участников до предела?

2. Осуществимо («Feasible») ли оно? Можно ли его реализовать с помощью имеющихся ресурсов, включая человеческие, и в обозначенный период?

3. Сфокусировано («Focused») ли оно? Может ли оно описать результат десятка других проектов изменений, происходящих в настоящий момент?

4. Гибкое («Flexible») ли оно? Есть ли пространство для маневра, если ключевые участники, корпоративные цели или обстоятельства изменятся (а это наверняка произойдет)?

5. Легко ли его воспринимать («Faxable»)? Можно ли его легко запомнить и точно передать?

6. Интересно («Fun») ли оно?

При разработке видения необходимо определить: [2]

1. Каково будущее компании?
2. Каково направление развития компании?
3. Куда трансформируются используемые потребители, технологии, товар?
4. Какое положение в отрасли компания будет занимать в долгосрочной перспективе?

Следовательно, для планирования изменений в организации необходимо определить декларацию миссии и стратегическое видение и понять, насколько они поддерживаются в организации, что даст возможность грамотно спланировать стратегию изменений.

Подводя итоги главе 1, можно сделать вывод, что инновации и изменения – это процессы, актуальные для любой организации, стремящейся выжить в условиях рыночной конкуренции. Они взаимосвязаны, непрерывны и обусловлены различными факторами. Главная их задача – адаптация организации к постоянно изменяющейся среде. Однако никакие изменения невозможны без чёткого планирования, при этом необходимо понять, на чём должны акцентироваться изменения, что даст возможность определить подходы к ним и используемые в процессе типы инноваций. При планировании изменений также нужно понять их необходимость, попытаться предсказать возможные проблемы, определить заинтересованные стороны и их потребности, после чего приступать к анализу внешних и внутренних причин изменений. Следует понимать, что любые изменения столкнутся с сопротивлением персонала, которое можно попытаться преодолеть, используя конкретные шаги, действия и тактики. При этом не стоит забывать, что любые изменения будут базироваться на стратегии организации, поэтому необходимо определить декларацию миссии и стратегическое видение и на основе стратегии, миссии и ценностей организации начать разработку плана изменений.