Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений в организации (Разработка и планирование изменений).pdf

Глава 2. Проведение и закрепление изменений

Непосредственно процесс внедрения инноваций в организации начинается с выбора подхода к проведению изменений, за которым следует написание плана и его реализация и, наконец, закрепление изменений. При этом следует понимать, что в этом процессе процент неопределённости очень высок, что накладывает определённый отпечаток на планирование стратегии изменений. Любые планы несовершенны, и поэтому процесс планирования изменений всегда носит итерационный характер. Предварительный план действий должен быть разработан в любом случае, однако он неизбежно окажется в той или иной степени ошибочным и будет нуждаться в пересмотре.

2.1. Основные модели управления изменениями

Выбор подхода к проведению изменений обусловлен соответствием масштаба, темпа и направления предлагаемых изменений особенностям текущей ситуации. Необходимо понимать, что разные модели изменений отражают разные точки зрения и ценности. Наиболее востребованы сейчас четыре модели – модель достижения целей, ситуационная модель, модель заинтересованных сторон и модель множественной ответственности. [21, с. 6-11]

Модель достижения целей [30] предполагает, что для решения конкретной проблемы достаточно получить соответствующую информацию и тщательно её проанализировать. Это решение должно быть очевидным для всех заинтересованных сторон и активно ими поддерживаться. Такой рациональный подход может быть эффективен для некоторых типов изменений в организациях; он часто описывается в учебниках и используется в управлении проектами, однако организации редко работают в предсказуемой манере.

Ситуационная модель [9, с. 453-473] построена на отрицании существования универсального подхода и поиске стратегий изменения, максимально подходящих к существующей ситуации. Успех предлагаемых изменений зависит от точности такого соответствия и чувствительности процесса реализации. Эта модель основывается на системном подходе к организации, при котором определённое количество входных ресурсов преобразуется организацией в серию товаров или услуг, называемых выходами. Она работает следующим образом: лидеры организации анализируют возможности окружающей среды, им предоставляются определённые ресурсы на планирование и мобилизацию внутренних способностей для получения выходов, которые, как ожидается, будут соответствовать поставленным целям и удовлетворять требованиям потребителей. [21, с. 6] Для повышения приверженности работников к получению этих выходов целесообразно использовать подход системы сбалансированных показателей (ССП, «Balanced Scorecard», BSC).

Ценность этой модели в том, что она точно передаёт взаимозависимость процессов изменений, в ней учитываются исторические и внешние факторы и предлагаются несложные инструменты для диагностики, планирования, осуществления и оценки изменений. Но, аналогично модели достижения целей, ситуационная модель также предполагает, что процесс преобразования ресурсов является линейным, а на практике это не так. В ней также содержатся завышенные ожидания относительно способностей руководства планировать, контролировать и прогнозировать результаты стратегии изменений.

В модели заинтересованных сторон признаётся, что любая программа изменений будет по-разному влиять на интересы и ожидания различных групп как в самой организации, так и вне её. [21, с. 8] В стратегии изменений нужно учитывать максимально возможное количество требований, важно найти подходящие методы поддержки, позволяющие сбалансировать противоречивые ценности и приоритеты. Типичной для этой модели является стратегия организационного развития [5, с. 115-141] – долгосрочная программа вмешательства в организационные процессы для осуществления изменений в установках и поведении людей, что позволит достичь повышения организационной результативности. Этот термин также используется как объединяющий для разных видов стратегий, особенно затрагивающих культуру. [37]

Подход организационного развития к управлению изменениями имеет пять отличительных характеристик: [21, с. 8]

1. Это всеобъемлющий и сложный подход, ориентированный на средне- и долгосрочную перспективу. Он не узконаправленный, не рассчитан на получение быстрых результатов, и может занять несколько лет.
2. Он основывается на применении ряда поведенческих наук (организационной теории, психологии, социологии, антропологии и политологии) для развития нужных навыков управления изменениями.
3. Он ориентирован скорее на процесс, а не на достижение конкретных целей. Процесс изменений – не просто инструментальное средство для достижения целей, это способ управления изменениями, являющийся неотъемлемой частью того, что и составляют изменения.
4. Он предполагает роль фасилитатора. Изменениям необходима сознательная поддержка (фасилитация), и часто организации нанимают внешних консультантов в качестве «проводников изменений».
5. Он предполагает активное участие работников. Это не конкретная процедура, навязанная людям «сверху». Он основан на процессе принятия решений с участием работников организации и поиске консенсуса в определении организационных целей, ценностей и типов поведения, рассматриваемых организацией как соответствующие.

Данный подход имеет определённые преимущества по сравнению с подходами, описанными выше, однако на процесс затрачивается большое время, и он не подходит для ситуаций, в которых требуются быстрые изменения. [21, с. 9] В нём акцент делается на общении, участии и вовлечении персонала, подчёркивается, что лидеры изменений действительно имеют ясные намерения в отношении желаемых организационных событий. [5, с. 126] В худшем случае в риторике этого подхода тонко маскируется навязывание изменений сверху вниз. Даже если поиск согласия будет осознанным, есть опасность, что в стремлении достичь согласованности целей организация будет сдерживать творчество своих работников. Такие сценарии изменений, как реорганизация или реинжиниринг не согласуются с этим долгосрочным и высокозатратным подходом ни по философии, ни по требуемым темпам.

В модели множественной ответственности [21, с. 9] также признаются различия приоритетов заинтересованных групп, однако не утверждается, что их конфликты можно нейтрализовать. При управлении изменениями требуется, чтобы все аспекты ответственности прояснялись и соотносились с конкретными людьми. Вот несколько дилемм, возникающих перед управляющими изменениями: [21, с. 10]

- корпоративная принадлежность и лояльность организации как единому целому против альянсов и вовлечения на местах;

- обязательства перед инвесторами против обязательств перед получателями услуг;

- предоставление услуг против проведения рекламных компаний;

- качество обслуживания клиентов против качества условий работы.

Отсутствие единой общей модели для управления изменениями в конкретном желаемом направлении может привести к трём нежелательным последствиям: [21, с. 12]

1. ничего не произойдёт;
2. будут проведены косметические изменения, но ситуация останется без изменений и поэтому скоро всё вернётся к прежнему состоянию;
3. непредвиденные негативные последствия перевесят выгоды.

Поэтому при осуществлении изменений необходимо тщательное планирование и контроль на всех этапах проведения изменений и при возможности использование всего положительного из перечисленных моделей.

Таким образом, в работе предлагается четыре модели управления изменениями, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. Единой модели проведения изменений не существует, поэтому в процессе планирования желательно использовать положительные стороны всех моделей.

2.2. Этапы осуществления изменений

2.2.1. Подготовительный этап

На этом этапе управление изменениями рассматривается в двух аспектах: тактическом и стратегическом. [23] В тактическом контексте – это возможность проведения изменений в адекватные сроки, достижения поставленных целей и снижения сопротивления изменениям; в стратегическом – включение процесса постоянных изменений в контур управления организацией до такой степени, что они становятся привычными для сотрудников. К повышению конкурентоспособности приводит именно стратегическое управление изменениями. [16, с. 15]

Стратегия изменений – это подход, выбранный в зависимости от обстоятельств и с учётом различных факторов. [16, с. 51]

Все стратегии изменений можно объединить в пять групп, для реализации каждой из которых используются свои подходы. [36]

Директивные стратегии: в них изменения «навязываются» через формальные каналы со слабым вовлечением персонала и незначительными отклонениями от согласованного плана. Преимущество данного подхода в том, что его можно применить быстро. Основной недостаток – не учитываются взгляды людей, в результате чего возрастает вероятность их сопротивления. Чтобы иметь шанс на успех, директивная стратегия должна опираться на сильную власть личности и власть положения, обладание всей необходимой информацией, а также способность преодолевать или подавлять сопротивление. Директивные подходы часто применяются в периоды кризисов.

Экспертные стратегии: часто применяются, когда изменения рассматриваются как вытекающие из «технической» проблемы, для решения которой требуется вмешательство экспертов. При использовании значительных экспертных знаний изменения скорее всего будут осуществляться на основе специальных проектных команд с сильным лидерством со стороны менеджеров. Основной задачей здесь является найти и внедрить наилучшее техническое решение проблемы, связанной с изменениями, обычно без учёта интересов людей, на которых скажутся изменения. Конкретные изменения получают право на существование не по приказу сверху или благодаря широкой поддержке, а потому, что они объективно идут во благо организации. Преимущества данных стратегий в том, что они позволяют использовать экспертные знания для решения проблем изменений, а также изменения могут осуществляться достаточно быстро. [19, с. 27] Потенциальный минус – участники изменений не всегда будут считать эту проблему технической, в результате чего опять может возникнуть сопротивление изменениям.

Стратегии переговоров: предполагают признание за участниками права голоса по вопросам изменений или возможности сопротивления изменениям, готовность вести переговоры с другими группами по вопросу реализации изменений и потенциальную возможность внесения поправок в этот процесс. Недостаток данного подхода в том, что его осуществление может занять много времени, а результаты труднее спрогнозировать, потенциальное преимущество – в том, что участники изменений смогут ощущать себя участвующими в изменениях и с меньшей вероятностью будут склонны сопротивляться им. [19, с. 28] Изменения способов выполнения работы взамен на увеличение оплаты – классический пример подхода переговоров.

Образовательные/нормативные стратегии: этот подход основывается на предположении, что поведение людей формируется на основе их ценностей и убеждений. Для осуществления успешных изменений нужно изменить ценности и убеждения людей, чтобы они поддержали изменения, посредством убеждения, образования, обучения и отбора. Преимущество данного подхода в том, что люди будут позитивно настроены на изменения, недостаток – в том, что на это уйдёт больше времени и потребуется больше ресурсов, чем при реализации любой из трёх предыдущих стратегий. [19, с. 28]

Стратегии участия: этот подход предполагает, что люди не будут привержены изменениям, пока они не будут вовлечены в них. Хотя изменения могут инициироваться менеджерами, группы, которым поручено их проводить, могут включать в себя всех представителей потенциальных участников процесса изменений, так что менеджеры не будут в них доминировать. Преимущества данных стратегий в том, что изменения получают большее распространение; активное вовлечение людей способствует повышению их приверженности и энтузиазма к изменениям; у организации есть возможность обучаться на опыте широкого круга людей; существует больше возможностей, чтобы процесс изменений стал для людей процессом обучения. Основные недостатки – в том, что изменения займут больше времени, ими будет сложнее управлять и потребуется больше ресурсов. [19, с. 29]

Не существует универсальной стратегии изменений, в разных условиях каждая из стратегий имеет свои преимущества, но, тем не менее, можно определить рационально обоснованный список факторов, влияющих на выбор той или иной стратегии. К ним относятся: [19, с. 30]

- масштаб и темп изменений, необходимых в определённой ситуации;

- власть инициатора изменений;

- готовность к изменениям;