Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений в организации (Разработка и планирование изменений).pdf

Осуществление стратегий, не согласующихся с требованиями ситуации, будет сталкиваться с проблемами. Усилия, успешные при интенсивном вовлечении, но реализуемые достаточно быстро, обычно «вязнут» в сопротивлении людей. Если требуются срочные действия, стратегия участия будет препятствовать эффективному осуществлению изменений и уменьшит шансы на успех. Изменение всего сразу может подорвать процессы или отпугнуть людей, важных для будущих изменений. [19, с. 30]

Существует три пути разработки стратегии: [7] «сверху вниз», «снизу вверх», и с помощью консалтинговой компании. На данном этапе определяется круг лиц, вовлечённых в изменения, их стратегию и график проведения, а также необходимые ресурсы. Кроме того, здесь неизбежно возникновение проблемы сопротивления изменениям, которая описывалась ранее.

Следовательно, на подготовительном этапе исходя из текущей ситуации необходимо определить, какая из пяти стратегий будет реализовываться в процессе изменений, и выбрать один из трёх путей её разработки, после чего приступить к следующему этапу.

2.2.2. Этап осуществления изменений

Процесс осуществления изменений является комплексом процедур и процессов, необходимых для внедрения и проведения изменений. [16, с. 50]

Этот процесс будет зависеть от различных факторов, таких, как:

- темп осуществления изменения;

- использование консалтинговых структур;

- степень управления изменениями со стороны менеджеров;

- места сосредоточения сил.

Успех осуществления изменений зависит от следующих аспектов: [18]

- наличие подробного плана проведения изменений;

- контакты с сотрудниками согласно определённой политике;

- привлечение к изменениям сотрудников;

- наличие необходимых ресурсов.

При этом в процессе изменений могут возникнуть ряд проблем:

1. Необходимость кадровых изменений

Процесс изменений всегда сопровождаются перераспределением полномочий. Кроме того, в ходе внедрения изменений часто оказывается, что грамотные сотрудники, знакомые с проблемами конкретной рабочей ситуации, не обладают полномочиями для решения видимых ими проблем и требуемых задач, а менеджеры распоряжаются властью в собственных целях, то есть фактически наблюдается отделение знаний от полномочий. [26]

2. Распределение ответственности

Эта проблема возникает, когда сотрудники наделяются определенной ответственностью и не могут с ней справиться. Они не знают, как обращаться с свободой принятия решений, поскольку она их дезориентирует. Это связано с тем, что руководство не интересуется, способен ли сотрудник к самостоятельности. Предоставление свободы принятия решений само по себе является результатом чужого решения и не продуктивно, поскольку вскоре сотрудник всё равно её лишится из-за отсутствия конкретных результатов. [26]

3. Влияние изменений на персонал

В процессе изменений менеджеры не признают, что консерватизм, нежелание воспринимать новое и развиваться являются определёнными стратегиями выживания сотрудников в ходе внедрения изменений. Стремление к стабильности у людей является доминирующим, и ориентация на приспособление к новым условиям может нарушить равновесие между лояльностью и стабильностью и приводит к повышению неуверенности из-за того, что сотрудники считают, что их профессиональный опыт обесценивается. [26]

4. Недостаточная организация процесса изменений

При разработке стратегии изменений необходимо учитывать ориентации организации в соответствующих направлениях, иначе может возникнуть ситуация, когда требуемая командная работа невозможна, так как производственные процессы не приспособлены к внедряемым формам организации работы. Сотрудники, несмотря на получение свободы и наделение большей ответственностью, испытывают дефицит формальных компетенций, что приводит к расхождению между стратегией изменений и реальностями. [26]

Все эти проблемы напрямую зависят от глубины вовлечения сотрудников в процесс изменений. В случае изменений, инициированных сверху, необходимо создать условия для того, чтобы они были поддержаны снизу, и это необходимо принимать во внимание при рассмотрении проблем мотивации сотрудников и руководителей и роли менеджеров в процессе изменений.

Таким образом, на этапе осуществления изменений успех их реализации зависит от различных факторов и аспектов. Здесь может возникнуть ряд проблем, связанных с глубиной вовлечения сотрудников в процесс изменений, которые необходимо учитывать в процессе планирования.

2.2.3. Контроль

Параллельно с осуществлением изменений необходимо осуществлять грамотный контроль за процессом их реализации.

«Контроль – это процесс мониторинга показателей деятельности организации и совершения действий по достижению намеченных или желаемых целей». [27, с. 9] Это ключевая функция управления, набор инструментов и механизмов и процесс, имеющий социальный аспект и интерактивные свойства. Его задача состоит в установлении оптимального количества контроля и в использовании его наиболее приемлемых форм, при этом необходимо добиваться того, чтобы контролёры и поставленные ими цели контроля помогали разбираться в неполной и не всегда понятной информации. [27, с. 12]

Задача контроля – необходимость управлять переходом от старого состояния в новое, для чего необходимо предпринимать следующие действия:

- разработать и сообщить ясный образ будущего;

- использовать разнообразные средства достижения целей;

- разработать аргументы для организации перехода;

- создать механизм обратной связи. [21, с. 26]

Реперные точки и способы контроля должны быть запланированы и должны соответствовать выбранной стратегии управления.

Ключевым вопросом в осуществлении контроля является выделение необходимого объема ресурсов:

- наличие ответственных за исполнение контроля сотрудников;

- наличие времени у этих сотрудников;

- уровень компетентности сотрудников.

Могут потребоваться дополнительные инструменты, например, обучение сотрудников для осуществления эффективного контроля за изменениями. [21, с. 26]

Из вышесказанного следует, что для успешной реализации процесса изменений необходим контроль. Он также должен тщательно планироваться и для его реализации необходимо выделение ресурсов.

2.2.4. Оценка осуществления изменений

Этот этап необходим для выработки плана действий, поддерживающих изменения, а также корректирующих неудовлетворяющий результат.

Оценка осуществления изменений подразумевает подведение итогов, а именно: [18]

- анализ достигнутых результатов: что достигнуто, что не достигнуто, что помешало достичь запланированных результатов;

- осуществление обратной связи с объектами и субъектами изменений;

- информирование о результатах.

Качественная оценка результатов изменений позволяет уменьшить количество проблем при внедрении аналогичных изменений в будущем. [18]

Следовательно, на завершающем этапе процесса изменений необходима оценка их результатов и корректировка процесса в случае необходимости.

Таким образом, процесс изменений состоит из четырёх этапов: подготовка, осуществление, контроль и оценка изменений. Эти этапы тщательно планируются с использованием теоретических концепций, стратегий и исходя из существующей ситуации и корректируются в случае необходимости.

2.3. Методы осуществления изменений. Изменение культуры

После определения проблемных областей необходимо определить наиболее эффективный способ для изменения существующей ситуации. В последнее время предложено множество эффективных концепций по реструктуризации бизнеса, включающих направления стратегических изменений. Чаще всего используются программы организационных изменений, разработанные под влиянием идей Тома Питерса (важность культуры), [25] Стивена Кови (важность холистического подхода), [15] Розабет Мосс Кантер (важность инноваций), [46] Питера Сенге (важность обучения). [41]

Подбор методов проведения изменений включает оценку потенциально возможных типов изменений и их применимость для конкретной организации. Окончательное решение о применении тех или иных методов зависит от множества факторов, таких, как готовность организации к переменам, ожидаемый уровень сопротивления, располагаемые ресурсы, бюджет и прочее.

При этом не всегда реализуемая программа изменений приведёт к успеху. Причинами этого может быть следующее:

торопливость при заимствовании рецептов изменений;
выбор неверных способов проведения изменений;
недооценка при внедрении человеческого факторы и политики.

Отдельно стоить отметить особую роль в успешности реализации программ изменений вниманию вопросам корпоративной культуры организации и мотивации персонала.

Культура – это «динамический набор предположений, ценностей и артефактов, смысл которых одинаково понимается членами данного сообщества в данное время». [6, с. 68] Культура лежит в основе ценностей организации. Ценности организации – это не то, что она делает, а то, почему она это делает, и то, как она подходит к реализации своей миссии и видения будущего. Это этический каркас, определяющий политику и практику организации, и принципы, вдохновляющие и мотивирующие организацию. Корпоративная культура создается под влиянием ценностей менеджеров, их интерпретаций событий и предпочитаемых ими способов работы. [6, с. 68]

Организационная культура – это более широкое понятие, чем корпоративная культура. Она охватывает многочисленные субкультуры, отражает доминирующую ориентацию организации и ее самоопределение, включает в себя неформальные правила и приемы работы.

Культура в организации выполняет следующие функции: [6, с. 70]

отражает и усиливает самоопределение людей как работников;
обеспечивает согласование ценностей и норм работников с ценностями и нормами организации;
позволяет организации работать как социальной системе;
предоставляет работникам систему отсчета для их действий и служит руководством для приемлемого поведения.

Организационная культура может сопротивляться изменениям по следующим причинам:

существующая организационная культура – ключевой фактор в прошлом/текущем успехе организации;
культура складывалась на протяжении длительного периода;
культура не подвергается сомнению и воспринимается как должное;
существующая в организации культура уникальна, поэтому заимствованные из других мест методы могут не сработать;
вопросы культуры редко обсуждаются и о них не умеют говорить;
требуется смелость, чтобы подвергнуть сомнению поступки прошлых «героев», составляющих часть культурного фольклора;
культура глубоко переросла в организации, бросить ей вызов означает бросить вызов общепринятым убеждениям;
те, кто может увидеть недостатки культуры, являются самыми неподготовленными кандидатами для её изменений. [20, с. 8-9]

Пол Бейт [39] выделил подходы к изменению культуры, имеющих своё место на разных этапах процесса изменений (Приложение 7). Эти подходы можно использовать последовательно. [20, с. 9]

Не существует универсального способа осуществления изменений культуры. Решение в каждой ситуации связано с выявлением культурных предположений, составляющих неотъемлемую часть организации, в которой проводятся изменения, чтобы понять, как и почему она может оказывать сопротивление изменениям. Это является важным аспектом определения того, где и с кем нужно взаимодействовать, чтобы обеспечить поддержку изменениям.

Таким образом, современная теория менеджмента может предложить большое количество методов осуществления изменений, которые подбираются на основе оценки потенциально возможных типов изменений, их применимости для конкретной организации, и окончательное решение об их использовании зависит от множества факторов. При этом, какие бы методы осуществления изменений не были выбраны, необходимо не забывать про корпоративную культуру организации и мотивацию персонала, так как организационная культура может сопротивляться изменениям. Для преодоления сопротивления могут использоваться предлагаемые в работе подходы, что может снизить сопротивление персонала и облегчить внедрение изменений.