Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений в организации (Разработка и планирование изменений).pdf

Реструктуризация – одна из наиболее распространённых форм организационных изменений. Традиционные организационные структуры базировались на бюрократической модели, включающей до двадцати уровней управления. Главной целью реструктуризации является сокращение числа уровней управления и повышение эффективности посредством ускорения процессов коммуникации и принятия решений. Такую реструктуризацию «называют сокращением уровней управления» или «сокращением штата», потому что уменьшение количества уровней в управленческой иерархии неизбежно влечет за собой снижение числа работающих менеджеров.

Помимо сокращения уровней управления и штата, организации реструктурируют свои рабочие процессы, чтобы сконцентрироваться на своих ключевых компетентностях. [29, с. 8]

Второй пример организационного подхода – это управление культурой, который рассматривается как важный способ реагирования на внешние факторы изменений, поскольку организационная культура и эффективность неразрывно связаны. [29, с. 10] Считается, что для повышения эффективности деятельности организации необходимо управлять организационной культурой таким образом, чтобы достичь согласованности ценностей и поведения работников с организационными целями и приоритетами.

Существуют барьеры (препятствия) проведению изменений в культуре. [29, с. 12] Приведём некоторые ключевые факторы преодоления таких барьеров для успешной реализации программ изменения культуры в организациях:

- сила высшего руководства организации;

- эффективность передачи инициативы на нижние уровни организации;

- вовлечение работников на всех уровнях организации;

- основное внимание изменению поведения, а не только ценностей;

- манипулирование значимыми организационными символами.

Итак, можно заключить, что основной чертой организационных подходов к изменениям являются изменения сути организации. Среди множества организационных подходов выделяются реструктуризация и изменение культуры как наиболее часто используемые в современных организациях.

1.2.2. Социальные подходы к изменениям

В социальных подходах к изменениям акцент делается на изменении методов работы с людьми. [29, с. 13] Они нацелены на эффективное использование человеческих ресурсов в организации.

Два наиболее часто используемых сегодня социальных подхода к изменениям – это управление человеческими ресурсами и новые модели работы.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) – это целостная философия управления людьми, при которой кадровые функции используются в дополнении друг к другу для реализации стратегии человеческих ресурсов, согласующейся с общей стратегией организации. [12, с. 20-49] УЧР теоретически подразумевает как вертикальную интеграцию (согласованность с организационной стратегией бизнеса), так и горизонтальную интеграцию (согласование политики в области человеческих ресурсов с практическими мероприятиями по её эффективному осуществлению). Акцент делается на управлении деятельностью и повышении вовлечения линейных менеджеров. [29, с. 14]

Новые методы работы – это изменение восприятия организационной карьеры, перекладывание ответственности за управление карьерой с организации на самого работника и движение от системы постоянной занятости к краткосрочным контрактам и работе с частичной занятостью. Традиционная карьера не определяется рамками одной компании, стала мобильной, перенос навыков из одной организации в другу стал обыденным процессом.

В связи с этим появляется так называемая «новая» карьера, которая подразумевает сокращение возможностей продвижения, акцент на горизонтальных карьерных перемещениях, частую смену работодателей, перемещение ответственности за управление карьерой с организации на самого человека.

Для организации это опасно высокой текучкой кадров и постоянными угрозами потери ключевых специалистов. Чтобы избежать этого, целесообразно использовать модель гибкой формы – модель занятости, позволяющей организациям сохранять гибкость в области планирования рабочей силы посредством найма стрежневой группы постоянных работников с привлечением в случае необходимости временных работников. [13]

Таким образом, при необходимости изменения методов работы с людьми используются социальные подходы, наиболее часто используемые из них – это управление человеческими ресурсами и новые модели работы.

1.2.3. Процессные подходы к изменениям

В процессных подходах к изменениям акцент делается на совершенствовании рабочих процессов в организации. Примерами процессных подходов являются TQM («Total Quality Management», «всеобщее управление качеством»), «обучающаяся организация», реинжиниринг бизнес-процессов и управление знаниями. [29, с. 19]

Два наиболее популярных процессных подхода – это реинжиниринг бизнес-процессов и управление знаниями.

Реинжиниринг бизнес-процессов («business-process re-engineering», BPR) – это логика изменений, основанная на том, что при правильном применении информационных технологий может помочь организациям работать более эффективно. Концепция сформулирована Майклом Хаммером и Джейсом Чампи в 1995 году. [32] Цель BPR – достичь эффективности путём концентрации усилий на ключевых процессах организации, создающих дополнительную ценность для её потребителей, таких как процессы разработки новых продуктов, обслуживания и сохранения потребителей. Организация реструктурируется (реинжинируется) не вокруг функционально ориентированных задач, а вокруг процессов.

Постулат BPR: если бизнес более эффективно организован вокруг процессов, тогда традиционные функциональные, региональные или основанные на продукте организационные структуры могут больше не соответствовать требованиям эффективности. [29, с. 20] Организация должна быть структурирована горизонтально, а не вертикально. Такой подход предполагает командную работу, фокус на потребителе, большее наделение полномочиями работников и расширение базы навыков. Однако эта концепция специфична, и её ценность для каждой организации, желающей повысить свою эффективность за счет использования информационных технологий, сомнительна.

Более интересна концепция управления знанием– это подход к достижению успеха организации через использование технологии для более эффективного применения организационных навыков и компетентностей, понимающихся как знания, позволяющие усовершенствовать процессы, товары и услуги. Важными достоинствами управления знаниями являются формирование конкурентного преимущества и увеличение прибыли. [29, с. 22] В узком смысле управление знанием – это простое составление списка полезных телефонов, копирование этого списка и рассылка его всем нуждающимся; в широком смысле – попытка приобретения и распространения как корпоративного ресурса «скрытого» (неявного) знания («tacit knowledge»), которое позволяет организации функционировать эффективно.

Согласно данной концепции, существует два вида знаний. [29, с. 23] Явное знание, или знание как объем информации, состоит из фактов и цифр, которые уже задокументированы, например, информация о конкурентах или клиентская база данных. Оно относительно легкодоступно и распространяемо при наличии правильной технологии. Скрытое, или неявное знание, или знание как ноу-хау – это внутренний, личный, недоступный, трудно формализуемый и вербализируемый вид знаний, наиболее ценный для организации. Самое серьёзное препятствие к управлению знанием – это изменение поведения людей, а самое серьёзное препятствие к передаче знания – культура.

Существует три стадии управления знанием: [29, с. 24]

1. стратегия знания – определение того, какое знание требуется для осуществления организационной стратегии;
2. доставка знания – доступ к знанию (внутри или вне организации);
3. использование знания – применение знания.

Эффективность этих стадий зависит от степени их взаимосвязанности.

Для того, чтобы эффективно управлять знаниями, необходимо использовать методы их управления, такие, как личный пример менеджеров, обменивающихся своими знаниями или связывание обмена знаниями с оценкой эффективности работы.

Следовательно, при необходимости совершенствования рабочих процессов в организации используются процессные подходы, среди которых наибольшей популярностью пользуются реинжиниринг бизнес-процессов и управление знаниями.

Таким образом, при внедрении изменений в организации необходимо определить, на чём они должны акцентироваться, и, исходя из акцента, использовать один из организационных, социальных или процессных подходов.

1.3. Необходимость изменений

Для роста и развития организация должна изменяться в соответствии с поставленными целями. Не приспособившись к новым обстоятельствам и без внедрения новых направлений деятельности и нововведений, она может прекратить своё существование. [18]

Управление изменениями – это важная часть управления, но она требует усилий и может создавать стрессовые ситуации. Вот некоторые проблемы, связанные с изменениями: [31, с. 25]

- люди могут не видеть необходимости в изменениях;

- люди могут считать, что цели изменений ошибочны;

- изменение может создать угрозу привычным порядкам;

- оно может создать непредвиденные последствия;

- оно может создать угрозу интересам части персонала.

Необходимость изменений иллюстрируется анализом поля сил. [17]

В любое конкретное время мы можем рассматривать любую организацию или группу как находящуюся в состоянии равновесия между движущими силами, которые пытаются изменить ситуацию, и сдерживающими силами, которые препятствуют движению и изменениям. [17, с. 30-36]

Толщина стрелок используется для того, чтобы показать величину силы, длина – чтобы показать, насколько трудно будет изменить эту силу.

В контексте планирования изменений и управления ими схема показывает силы, поддерживающие изменение («движущие силы»), и силы, противостоящие изменению («сдерживающие силы»). [17, с. 81-103]

Движущие силы включают в себя причины, обстоятельства, внешние или внутренние факторы, которые требуют проведения изменений в организации (необходимость разрешения проблемы, освоение нового продукта, изменение сложившихся обстоятельств, активные сотрудники и пр.).

Сдерживающие силы включают в себя причины, обстоятельства, внешние или внутренние факторы, препятствующие проведению изменений в организации (недостаток ресурсов, отсутствие опыта в новом деле и др.).

Рисунок 2. Анализ поля сил (рисунок по [17])

Потенциал – это скрытые, неиспользованные силы, способные стать движущими силами (финансовые запасы, неиспользованные творческие способности людей, дополнительные меры поощрения). [11, с. 149]

Анализ поля сил помогает оценить перспективы изменения и определить, какова вероятность возрастания движущих сил и ослабления или возрастания сдерживающих сил, а также пути реализации. Однако необходимо помнить, что состояния равновесия может не быть и что в организации изменения происходят непрерывно в различной степени и в разных направлениях.

Как на саму необходимость изменений, так и на процесс их проведения непосредственно влияют различные заинтересованные стороны.

Заинтересованные стороны («Stakeholders») – это человек или группа людей, которые вносят свой вклад в деятельность организации или заинтересованы в результатах её деятельности. Организация должна служить интересам нескольких групп заинтересованных сторон одновременно. [3, с. 109-116] Неспособность удовлетворить потребности одной группы заинтересованных сторон мешает удовлетворить потребности остальных.

Рисунок 3. Заинтересованные стороны организации (рисунок по [42])

Типичный состав заинтересованных сторон показан на рисунке 3. [42, с. 55] Хотя неудача в удовлетворении потребностей одной группы может создать проблемы в удовлетворении потребностей других групп, возможны противоречия между их интересами, поэтому организациям зачастую приходится искать компромиссы между противоречивыми целями. [14, с. 3-28]

Таким образом, при планировании изменений нужно понять их необходимость, для чего можно использовать анализ поля сил, попытаться предсказать возможные проблемы, определить заинтересованные стороны и их потребности, после чего приступать к анализу причин изменений.