Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Сущность, задачи, функции и роль мотивации персонала в деятельности современного предприятия).pdf

Важнейшим элементом системы материального стимулирования персонала ООО «Автосалон ИРБИС» является организация заработной платы. Она основывается на следующих общих принципах:

а) оплата труда (включая все премиальные составляющие) осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии (специальности), занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач;

б) за равный труд производится равная оплата.

Все работники ООО «Автосалон ИРБИС» имеют должностной оклад, то есть фиксированный размер оплаты труда за выполнение нормы труда или трудовых обязанностей определенной сложности за календарный месяц, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклады утверждаются штатным расписанием организации.

В системе стимулирования труда персонала предприятия используется система премирования, которая, согласно ст. 135 Трудового кодекса РФ, устанавливается в организации самостоятельно и фиксируется в Положении об оплате труда. В настоящее время установлены премии, выплачиваемые в праздничные дни, а именно: в Новый год, 23 февраля (мужчинам) и 8 Марта (женщинам). Размеры премиальных каждый раз определяются в зависимости от финансовых возможностей ООО «Автосалон ИРБИС» и могут выплачиваться, соответственно, в разных размерах. Так, по итогам отчетного года при хороших результатах деятельности предприятия возможны премиальные в размере 100% оклада. Однако чаще всего премии выплачиваются либо в размере 10% от размера оклада работника.

В системе нематериальной мотивации в управлении персоналом ООО «Автосалон ИРБИС» используется более широкий перечень способов мотивации:

- испытательный срок (оплачиваемый);

- продвижение по службе;

- корпоративные мероприятия.

Так, в ходе испытательного срока, кандидат на конкретную должность в ООО «Автосалон ИРБИС» проходит стажировку под руководством опытного работника. После успешного окончания испытательного срока кандидату гарантируется трудоустройство, заключение с ним трудового договора (контракта) - сначала на год, а затем на более длительный срок, стабильная заработная плата, премии, трудовой стаж, социальный пакет, возможность карьерного роста.

Все это позволяет работнику осознать значимость работы в ООО «Автосалон ИРБИС», стабильность этой работы, ожидаемый в будущем приличный оклад, премирование, а также формирует в нем внутреннюю лояльность и привязанность к предприятию, стремление работать с полной отдачей.

Продвижение по службе также является весьма значимым мотивирующим фактором. Еще при поступлении на работу в ООО «Автосалон ИРБИС» каждого кандидата знакомят с историей предприятия, его успехами на потребительском рынке, перспективами развития и т.д. Поскольку предприятие зарекомендовало себя как стабильно работающий субъект, очевидно, что у него есть перспективы дальнейшего развития и расширения географии бизнеса. Это предполагает расширение штата, набор новых кадров либо развитие деловой карьеры уже работающего персонала.

Соответственно, каждый работник ООО «Автосалон ИРБИС» знает, что в случае успешной работы он имеет шанс получить новую должность, а с ней – и более высокий должностной оклад. Это обстоятельство выступает серьезным мотивирующим фактором, побуждая работника выполнять качественно свои функциональные обязанности, увеличивая свой вклад в общие результаты деятельности предприятия.

В 2017 г. фактическом исчислении это 172 руб. в расчете на 1 отработанный чел./час, что больше аналогичных затрат в 2016 г. – на 21,0 %. В числе коллективных мероприятий, организуемых на предприятии, – совместные выезды коллектива в выходные дни на природу (базы отдыха), посещение бассейна, совместные празднования торжественных дат, юбилеев, праздников и т.д.

Кроме того, корпоративные мероприятия увеличивают лояльность работников, их привязанность ООО «Автосалон ИРБИС». В их внутренней системе ценностей эта привязанность способна в дальнейшем перерасти в преданность предприятию и работодателю, который не просто обеспечивает персонал работой и заработком, но и заинтересован в предупреждении психологической напряженности.

Менеджеры ООО «Автосалон ИРБИС» развивают социальные выплаты и поддерживают их в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду.

В числе способов мотивационного воздействия, применяемых в ООО «Автосалон ИРБИС», следует назвать самомотивацию, которая имеет как внутренние, так и внешние способы выражения. В качестве внутренних способов выражения самомотивации работников используются:

- стремление к улучшению результатов своего труда, влияющего на результаты деятельности предприятия в целом;

- интересное содержание труда;

- экономическая и социальная значимость деятельности;

- хорошая психологическая атмосфера в коллективе.

Внешние способы самомотивации персонала предприятия – это:

- заработная плата;

- возможность развития карьеры;

- дополнительные выплаты (премии, социальные отчисления и др.).

Опыт ООО «Автосалон ИРБИС» в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов.

Роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами: а) повышением культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении; в) значительная часть коллектива предприятия является не только наемными работниками, но и акционерами предприятия, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов – методами социально-психологического воздействия [10;269].

Использование социально-психологических методов предполагает:

1. Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.

2. Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью психологических тренингов.

3. Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей [ 27;314].

Работники, которые трудоустраиваются в ООО «Автосалон ИРБИС», имеют неопределенность трудового поведения, у них отсутствуют заинтересованность в развитии предприятия, умения и навыки выполнения работы. Они плохо понимают должностные обязанности, задачи и свою роль в успехе предприятия. При этом у работников отсутствует возможность развития творческого и интеллектуального потенциала. Уровень сплоченности коллектива низкий, качество обслуживания клиентов неудовлетворительное. Этим объясняется достаточно высокий процент увольнения таких работников (38%).

Работники ООО «Автосалон ИРБИС» испытывают потребность в дополнительном обучении, форма и методы обучения для них не удобны. Отсутствует возможность профессионального развития работников, нет взаимодействия между подразделениями предприятия. Рекомендуется использовать адаптацию новых сотрудников и профессиональное обучение и развитие работников ООО «Автосалон ИРБИС».

Отсутствие дисциплины на рабочем месте связано с отсутствием информирования персонала о реакции руководства на трудовые действия работников. Работники плохо понимают то, за что их поощряет руководство, нет объективности оценки руководителем работы подчиненных, отсутствуют четкие и конкретные цели. В результате отсутствует интерес к труду и активность на рабочем месте, что можно привести к текучести кадров. В такой ситуации становится целесообразным использование обратной связи в качестве метода мотивации работников к труду.

2.3. Оценка эффективности системы мотивации персонала ООО «Автосалон ИРБИС»

Оценка эффективности системы мотивации персонала проводилась с помощью анкетирования.

В опросе участвовало 38 сотрудников ООО «Автосалон ИРБИС».

Рисунок 2.2 - Размер заработка, %

Таким образом, 38,9% сотрудников предприятия скорее не удовлетворены размером заработка, чем удовлетворены, 18,5% не удовлетворены, 15,6 % удовлетворены, 14,3 % скорее удовлетворены заработком, чем не удовлетворены.

Рисунок 2.3 - Режим работы, %

Таким образом, 58% сотрудников предприятия удовлетворены режимом работы, 9% не удовлетворены.

Рисунок 2.4 - Возможность повышения квалификации, %

Таким образом, 40% сотрудников предприятия скорее не удовлетворены, чем удовлетворены возможностью повышения квалификации, 25% не удовлетворены, 16 % удовлетворены, 15 % скорее удовлетворены, чем не удовлетворены.

Рисунок 2.5 - Выплаты премий %

Таким образом, 75% сотрудников предприятия скорее не удовлетворены, чем удовлетворены выплатами премий, 23% не удовлетворены, 1% удовлетворены, 1 % скорее удовлетворены, чем не удовлетворены. То есть, это проблема. Сотрудники хотят видеть определенные доплаты к своей заработанной плате.

Рисунок 2.6 - Возможность самостоятельности в работе, %

Таким образом, 12% сотрудников предприятия скорее не удовлетворены, чем удовлетворены возможностью самостоятельности в работе, 8% не удовлетворены, 45 % удовлетворены, 30 % скорее удовлетворены, чем не удовлетворены.

Рисунок 2.7 - Возможность должностного продвижения, %

Таким образом, 10% сотрудников предприятия скорее не удовлетворены, чем удовлетворены возможностью должностного продвижения, 6% не удовлетворены, 59 % удовлетворены, 24 % скорее удовлетворены, чем не удовлетворены.

Рисунок 2.8 - Санитарно-гигиенические условия, %

Таким образом, 6% сотрудников предприятия скорее не удовлетворены, чем удовлетворены санитарно-гигиеническими условиями на предприятии, 4% не удовлетворены, 60% удовлетворены, 25 % скорее удовлетворены, чем не удовлетворены.

Рисунок 2.9 - Уровень организации труда, %

Таким образом, 4% сотрудников предприятия скорее не удовлетворены, чем удовлетворены условиями организации труда на предприятии, 5% не удовлетворены, 55% удовлетворены, 35 % скорее удовлетворены, чем не удовлетворены.

Рисунок 2.10 - Отношения с коллегами, %

Таким образом, 12% сотрудников предприятия скорее не удовлетворены, чем удовлетворены отношениями с коллегами на предприятии, 9% не удовлетворены, 45% удовлетворены, 25 % скорее удовлетворены, чем не удовлетворены.

Рисунок 2.11 - Отношения с непосредственным руководителем, %

Таким образом, 5% сотрудников предприятия скорее не удовлетворены, чем удовлетворены отношениями с непосредственным руководителем на предприятии, 5% не удовлетворены, 15% затрудняются ответить, 48% удовлетворены, 22 % скорее удовлетворены, чем не удовлетворены.

Вывод: проведение анкетирования позволило нам выявить основные проблемы мотивации персонала: отсутствие премиального фонда и повышения квалификации сотрудников.

После проведения анкетирования персонала следует приступать к формированию системы мотивации. Система мотивации персонала, действующая в ООО «Автосалон ИРБИС» должна быть направлена на формирование привязанности работников к предприятию, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для предприятия, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, развития их деловой карьеры.

Наиболее сильным мотивирующим фактором для сотрудников компании является стабильность и деньги. Пожалуй такая ситуация характерна сегодня для многих компаний, учитывая экономическую ситуацию в стране и в мире в целом.

Кроме того, видим, что обучение персонала в компании отсутствует, что является негативным моментом в условиях растущих новых технологий, научно-технического прогресса, не смотря на то, что персоналу оно необходимо.