Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Сущность, задачи, функции и роль мотивации персонала в деятельности современного предприятия).pdf

Всего в мире существует огромное множество методов стимулирования сотрудников к продуктивному труду. Какой из них выбрать? На этот вопрос нет одного четкого ответа. Все дело в том, что каждая компания работает по индивидуальному графику.

Со временем потребности людей меняются. Если изначально их интересовали финансовые стимулы, то с повышением заработной платы, продвижением по карьерной лестнице, для них наиболее актуальным является возможность обучения за границей, представление своей организации на различных форумах и семинарах и т.д. [21;204]

Итак, всего можно выделить три огромных сферы методов стимулирования сотрудников организации к труду. Это экономический, организационно-административный и социально-психологический метод. Рассмотрим каждый из них более подробно.

К экономическому методу мотивации можно отнести все виды финансовой мотивации сотрудников к труду. Это премии, процентные надбавки за удачно завершенную работу, денежные компенсации и т.д. До недавних пор считалось, что данный метод мотивации является самым эффективным. Каждый специалист устраивается на рабочее место с главной целью: финансово обеспечить себя и свою семью. Поэтому дополнительные финансы являются определяющим стимулом в работе сотрудников. Однако в экономическом методе мотивации к труду есть свои нюансы. Во-первых, он должен быть четко синхронизирован с планами работы организации [25;113].

Денежная мотивация необходима для быстрого, своевременного достижения поставленной цели. К тому же на общем совещании рекомендуется огласить всем сотрудникам, по какому принципу будет выплачиваться денежная надбавка, какие критерии будут определяющими в начислении финансов.

Иными словами, если вы ежеквартально будете начислять сотрудникам некоторую сумму, то в скором времени они будут воспринимать ее не как поощрение за хорошую работу, а как ожидаемую, должную прибавку к заработной плате. В-четвертых, все сотрудники должны четко понимать, за какую деятельность им были начислены дополнительные деньги [25;118].

Организационно-административный метод мотивации сотрудников к труду, по-другому еще называют «властным». Порою, во многих организациях дирекция стремится установить неформальное общение с подчиненными. Однако это играет злую шутку в первую очередь, с директорским составом. Через некоторое время сотрудники перестают видеть в глазах руководства авторитет, слова которого не подлежат обсуждению.

Таким образом, общая система взаимодействия сотрудников между собой, управления, достижения единых целей компании постепенно будет стремиться к нулю. В каждой организации должна существовать определенная иерархия, определяющая то, на какой ступени находится каждое должностное лицо, кому подчиняются сотрудники, как сформирована работа всего предприятия в целом. Только в этом случае работа сотрудников будет слаженной, а указания выполняться быстро и незамедлительно [28;45].

Социально-психологический метод мотивации определяет поведение сотрудников. Порою, психологический климат в коллективе намного важнее финансовой мотивации. Если сотрудники комфортно, уютно себя чувствуют на рабочем месте, могут свободно общаться с коллегами, то они более быстро и качественно выполняют свою работу. На практике установить положительный психологический климат в коллективе можно при помощи различных тренингов, направленных на сплочение коллектива, проведения разных праздничных корпоративных мероприятий, посвященных празднованию крупных календарных дат, дней рождения, выезды на природу и т.д.

В связи с тем, что далеко не все из огромного количества форм и видов мотивирования специалистов к труду имеют положительный результат, в некоторых компаниях распространена практика самостоятельного выбора специалистом тех форм мотивации, которые ему наиболее интересны [7;166]. Раз в год каждому сотруднику компании предоставляется полный перечень форм мотивации, внедряемых в конкретной организации.

Сюда может относиться: дополнительные денежные выплаты, льготы на поездки в санатории, профилактории, возможность представлять организацию на общероссийских и международных форумах, прохождение курсов повышения квалификации, улучшение технического оснащения рабочего места и многое-многое другое. При этом необходимо проставить нумерацию от наиболее востребованной формы мотивации к наименее интересной [11;254].

Каждая компания применяет те или другие инструменты нематериальной мотивации. Проанализируем их подробнее. 

1. По решению руководства - разовое вознаграждение (традиционная форма). Специалисты по персоналу, в этом случае, разрабатывают перечень средств нематериальной мотивации (к примеру, приглашение на ужин с вышестоящим или непосредственным руководителем за счет компании, почетная грамота, сертификат на покупку подарка, для конкретного подразделения - спортивное мероприятие и др.).

HR-служба уведомляет руководителей, о возможностях нематериального стимулирования (к примеру, размещая сведения на внутреннем портале или организовывает рассылку). Обычно, руководитель не вмешивается в выбор кандидатов и выдвижения на награждение, но для избегания чрезмерного употребления этого ресурса, высшее руководство может установить размер денежного фонда или максимальное число кандидатов для этих целей. 

Преимущества такой формы мотивации - эластичность (возможность наилучшего выбора для каждого человека способа поощрения), незамысловатость реализации и экономия временных затрат линейных менеджеров и специалистов службы персонала [9;141]. Недостатки: значительная зависимость от личности конкретного руководителя, порождающая субъективизм. 

И так, для того, что бы усилить эффект от применения такой формы нематериальной мотивации, хорошо бы выработать закрытый список применяемых в компании видов поощрений и сделать упор на мониторинг и коммуникацию. Такие процедуры позволят повысить осведомленность линейных менеджеров обо всем арсенале инструментов стимулирования, а также отследить равномерность их использования в разных подразделениях компании [9;126]. 

2. Формализация программы поощрения, обычно, применяют в больших корпорациях. В регламентах фиксируется их порядок проведения. Действие программы и все ее параметры описываются в специальном положении. От предыдущей формы нематериальной мотивации ее отличают: 

• заданные и структурированные принципы распределения вознаграждений; 
• рассмотрение кандидатов и проведение номинирования, может осуществляться различными лицами - линейными менеджерами, руководителями высшего звена, коллегами (с именами претендентов поступают к кадровикам по электронной почте или через корпоративный портал, аргументировать в данном случае не надо) [11;266];
• фиксированные временные рамки - как правило, такие мероприятия проводятся не чаще раза в год, и на процесс номинирования или отбора победителя отводится один - два месяца. 

Подготовка к мероприятиям состоит из следующих этапов: 

• разрабатывается программа, и фиксируются ее правила; 
• назначаются эксперты (жюри) отборочной комиссии; 
• номинирования; 
• испытывают, отбирают и подводят итоги (определяют победителей); 
• официальное награждение. 

Преимущества такой формы поощрения: способность руководства компании контролировать качество работы номинантов и таким образом, справедливо получить награду. Основной недостаток (особенно в период экономического кризиса) такой формы поощрения: наемнику придется затрачивать много ресурсов, таких как материальные средства для обеспечения престижности конкурса, информационные и организационные ресурсы на его проведение [10;113].

Еще одним недостатком формализованных программ поощрения является то, что награждаются, обычно, единицы (лучшие из лучших), в то время как люди, работающие не столь результативно, но не менее старательно, чем лауреаты, понимая свою неспособность претендовать на победу в конкурсе, могут быть несколько демотивированы [27;115]. 

Для достижения максимального мотивационного эффекта компании целесообразно комбинировать первую и вторую формы поощрения, а также продумывать программы для разных категорий персонала. 

3. Признание заслуг сотрудников как стиль руководства. Как известно, хороший управленец как никто другой может мотивировать работников к достижению целей компании. Грамотное поведение менеджера заключается в том, чтобы за каждое успешно и качественно выполненное задание выражать подчиненному благодарность и делать это регулярно и своевременно [ 22;77]. 

Отметим, что данная форма нематериального поощрения дается российским управленцам с наибольшим трудом, поскольку сложность процесса коммуникации для руководителя заключается в том, что ему приходится общаться уважительно и на равных с людьми заведомо более низкого статуса.

Чтобы развить в менеджерах перечисленные качества, необходимо регулярно обучать их ассертивности (ассертивное поведение – способ действий, при котором человек последовательно и активно отстаивает свои интересы, открыто заявляет о своих намерениях и целях, уважая при этом интересы окружающих), корпоративной этике, стилям управления, основам коучинга и наставничества, а также организовать со стороны службы персонала решительный контроль деятельности «руководства на местах» [24;152].

Стимулирующие надбавки и доплаты в отличие от премий имеют постоянный характер и выплачиваются не за будущие, требующие оценки достижения, а за индивидуальные качества, обеспечивающие высокую результативность его работы и уже достигнутые результаты работника.

Вознаграждение по итогам годовой работы относится к особому виду стимулирующих выплат. Календарный год (с 1 января по 31 декабря) является учетным периодом, за который определяются итоги труда каждого работника.

Вознаграждение (не премия) это особый вид материального поощрения. Поэтому работник, который проработал календарный год, имеет право на получение вознаграждения по итогам годовой работы, и не может быть лишен его, по прекращению трудовых отношений в следующем календарном году. Начисление вознаграждения производят на основании положения о порядке и условиях выплаты вознаграждения, утвержденного руководителем организации, по согласованию с выборным профсоюзным органом [18;68]. 

1.3. Особенности проектирования оптимальной системы мотивации персонала

Проект – это неповторяющееся мероприятие (действие, процесс) по созданию нового уникального продукта или услуги определенного качества, имеющее временные и бюджетные ограничения и характеризующееся неповторимостью условий осуществления [6;47].

Формально, проект – краткосрочное начинание по созданию уникального продукта или услуги. Проект, в практическом смысле, - заказ или дело по созданию предоставляемого результата, соответствующего миссии заказчиков проекта [10;115].

Проект – это набор действий по созданию чего-либо, выходящего за пределы повседневной деятельности. Проект создает уникальный предоставляемый результат. Например, если компания разрабатывает игровое программное обеспечение, реальное создание и разработка кода – это проект. Изготовление CD-дисков, доставка через интернет, и техническая поддержка, предоставляемая вами вашим заказчикам, - часть технического обслуживания и эксплуатации.

Разница в том, что один набор действий создает уникальный предоставляемый результат, в то время как другой сосредоточен на организационном процессе, повседневной деятельности и поддержке миссии организации. Это верно в отраслях, отличных от ИТ: сравните проектирование автомобиля с изготовлением автомобиля; сравните написание книги с печатанием книги; сравните строительство небоскреба с обслуживанием небоскреба [32].

Проекты имеют бюджеты, сроки сдачи и согласованный набор требований для предоставляемого результата, который будет принят заказчиком.

Следует заметить, что проекты выполняются не только в бизнесе, но и в других сферах деятельности, например, социальной сфере.

В этой связи, существует несколько критериев классификации проектов:

• по масштабу: мелкий, средний, крупный;
• по длительности: краткосрочный (до 1 года), среднесрочный (1-3 года), долгосрочный (свыше 3-х лет);
• по характеру: инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанный;
• по сферам деятельности: экономический, технический, организационный, социальный, смешанный и т.д.

Управление проектами (англ. project management) — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях [17;241].