Файл: Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организацией (Организация ООО "СМУ-1 Метростроя").pdf

2.2. Анализ коммуникативных потоков в ООО «СМУ-1 Метростроя»

На данный момент в организации работает 354 человека (согласно штатному расписанию). Штатное расписание можно посмотреть в приложении 2.

Ниже представлены структура персонала по категориям и по социально-демографическому принципу. Динамика изменения численности персонала представлена в таблице 6:

Таблица 6

Структура персонала предприятия по категориям

Таблица 7

Уровень образования работников

Как видно, в данной организации подавляющее большинство работников – мужчин, при этом это – рабочий со средне-специальным образованием, от 30-до 40 лет.

В организации действует планово-договорной отдел, который осуществляет маркетинговую и другие виды деятельности. Также, имеется, отдал кадров по работе с персоналом данной организации.

В плановом отделе работает 7 человек, которые осуществляют работу по внешним коммуникациям организации (реклама, пиар, работа с клиентами и потенциальными заказчиками).

Отдел кадров часто работает с организационной культурой фирмы, формирует систему управления кадрами, развитие кадров, обучение и прочие работы.

Коммуникации имеют большое значение для успеха деятельности организаций и представляют одну из сложных проблем менеджмента. Это своего рода «кровеносная система» единого организма предприятия. Эффективно работающими менеджерами считают тех, кто эффективен в коммуникации. Руководители должны в совершенстве владеть искусством коммуникации, так как, образно говоря, они выполняют работу «чужими руками».

Опыт зарубежных и российских компаний показывает, что эффективность коммуникаций зависит от психологического настроя коллектива.

Где руководитель использует метод «кнута и пряника», наблюдается нервозность и разрозненность коллектива, а следствие этого – плохая производительность труда, высокая текучесть кадров, отсутствие инициативности, постоянные сплетни, зависть и т.п. Все эти факты не могут привести ни к чему другому, кроме как к затуханию предприятия и, в конечном итоге, даже его банкротству. А если руководитель будет внимательно относится работникам, проводить собрания, выявлять конфликты, грамотно доносить до сотрудников требования к работе, то эффект будет положительный.

Социология коммуникаций, наряду с менеджментом и психологий, старается определить, каким образом идёт процесс коммуникации между индивидами, занимающими разные социальные статусы. Особенное внимание этих наук приковано именно к взаимодействию руководителей и подчинённых, разрабатываются функциональные виды такого общения, его структуру, стили и жанры управленческого общения.

Сегодня внимание уделяют типам и каналам коммуникаций, стили руководства, коммуникационным связям по типу «начальник-подчинённый», «подчинённый-подчинённый», «менеджер-менеджер» и другие.

На протяжении работы в той или иной организации работник (как и руководитель) осваивает нормы и правила общения, принятые в этой фирме. Но для руководителя этого явно недостаточно. Поэтому необходимо систематическое обучение руководителей тем аспектам делового общения, которые имеют более или менее надёжную научную базу. Атмосфера, царящая в организации, во многом определяет характер общения, как между сотрудниками, так и с руководством. А правильно выбранный стиль или метод (способ) коммуникации главным образом влияют на производительную деятельность фирмы или предприятия, поэтому дл решения важных проблем коммуникативного процесса «начальник-подчинённый» были предложены некоторые рекомендации.

Как и в любом отделе, в отделе маркетинга кадров ООО «СМУ-1 метрострой» существует своя организационная культура. В организации составлено штатное расписание, должностные инструкции.

Также, в отдел есть «тайный клиент», с помощью которого организация ежеквартально контролирует и оценивает работу своих мастеров и производителей. На общем собрании обсуждаются недочеты, допущенные мастером, положительные и отрицательные моменты проведения работ.

Как и во всей организации, в отделе кадров осуществляется корпоративная связь. Каждый сотрудник имеет рабочий телефон для связи с коллегами и руководителем.

Также, имеется общий чат для сотрудников, в котором могут обсуждаться возникающие вопросы, поддерживается связь с мастерами. В этом же чате мастера отписываются после выполненного (невыполненного) заказа.

Формированием организационной культура компании занимаются: генеральный директор, старший мастер, менеджер по работе с клиентами, менеджер по рекламе, мастера.

Стиль общения в данной фирме – деловой. Сеть коммуникаций в данной фирме представлена в виде круга.

Глава 3. Практика и опыт реализации повышения качества коммуникационного процесса в ООО "СМУ-1 Метростроя"

3.1. Описание подходов в развитии коммуникативной среды в современном менеджменте

Вхождение развитых стран в стадию информационного (постиндустриального) общества свидетельствует о том, что информационные (коммуникационные и иные) технологии обеспечивают 80% экономического развития. В связи с переходом от так называемого «индустриального» общества к «информационному» стали изменяться функции менеджера.

В индустриальном обществе менеджер принимает решения, контролирует и управляет с помощью администратора – человека, наделенного широким кругом полномочий на нижнем уровне профессиональной иерархии.

Обычно это осуществляется на среднем уровне (см. рис. 8):

Рисунок 8 – Уровни менеджмента

В «информационном» обществе менеджер сам работает как «информационный процессор»: получает информацию об организации и о внешней среде. На этом этапе менеджер сам является фильтром важности получаемых данных. Обрабатывает, систематизирует ее и доводит до подчиненных, отслеживая «обратную связь». Для осуществления обратной связи менеджеры используют активное слушание и другие коммуникативные навыки, необходимые для установления доверительной открытой коммуникации с подчиненными.

При этом, как мы выше уже отмечали, стиль работы менеджера зависит от корпоративной культуры организации, определяется структурой и стилем руководства организации.

Отметим, что за последние годы в организационной структуре наблюдается существенный сдвиг: многоуровневые, иерархические структуры вытесняются плоскими. В «толстых», «неповоротливых» управленческих структурах решения принимаются медленно, организация становится негибкой, мало ориентированной на изменения в окружающей среде и менее конкурентоспособной.

Предложенная концепция «LEAN-Company» оставляет лишь несколько иерархических уровней. Сокращение происходит главным образом за счет менеджеров среднего звена. В связи с этим требования к менеджерам возросли.

Если в иерархической модели организация имеет лишь нисходящий коммуникативный поток, чаще всего в виде команд, указаний, что делать и как; то в «плоской» модели коммуникация возможна как сверху вниз, так и снизу вверх в виде обратной связи.

В связи с этим роль коммуникации возросла. При этом изменилась роль менеджера: он делится информацией с работниками, много спрашивает: Какие проблемы? Как улучшить качество продукта?

Таким образом, менеджер не сидит большую часть времени в офисе, а находится среди подчиненных, общаясь с ними. Он использует открытую коммуникацию, поэтому ему необходимо уметь устанавливать доверительные открытые отношения и обладать коммуникативными навыками.

Современная коммуникация – это реализация политики «открытых дверей». Подчиненный может поговорить с вышестоящим менеджером, с топ-менеджером, минуя все иерархические уровни, и это не будет нарушением правил взаимодействия. Политика открытых дверей позволяет подчиненным напрямую связываться с топ-менеджерами, передавать свое сообщение (предложение или жалобу), а те, в свою очередь, получают возможность быстрого реагирования, принятия решения, внедрения изменений.

Это делается для того, чтобы «вертикальная» как нисходящая, так и восходящая коммуникация должна быть качественной. И менеджеры должны обладать необходимыми навыками для получения обратной связи от своих подчиненных.

Изменяются и горизонтальные коммуникации. Например, в иерархической модели при возникновении проблемы подчиненный обращается к своему непосредственному начальнику. Тот, если считает нужным решать проблему совместно с другим подразделением, обращается к менеджеру этого подразделения, который в свою очередь дает команду своему подчиненному заняться проблемой с подчиненным первого подразделения.

В плоской, линейной модели работники могут взаимодействовать друг с другом, не обращаясь к менеджеру, и самостоятельно решать проблему. Это становится возможным благодаря тому, что исполнительскому уровню работников делегируются новые виды активности и соответственно ответственность за их выполнение. В рамках своих полномочий работники вступают в коммуникацию друг с другом и самостоятельно принимают достаточно важные решения.

Задача менеджера - помогать подчиненным взаимодействовать друг с другом, если возникают сложности, то есть совершенствовать горизонтальную коммуникацию. Таким образом, в наиболее развитых компаниях можно наблюдать качественные изменения, как в вертикальных коммуникациях, так и в горизонтальных. Эффективная коммуникация без искажений и помех в первую очередь требует развития коммуникативных навыков самих менеджеров, главной целью которых является:

- формирование поведения, ориентированного на клиента,

- распределение персональной ответственности,

- качество работы.

Как это возможно реализовать на конкретном примере, мы посмотрим ниже.

Кроме того, на сегодняшний момент психологи и социологи, а также исследователи менеджмента разрабатывают различные подходы развития коммуникационной среды в организациях.

Рассмотрим некоторые направления и подходы.

1. Регулировка потоков коммуникации (их изучение, корректировка и т.д.). Это означает, что руководители всех уровней управления должны ясно представлять потребности своих подчиненных, коллег вышестоящих лиц. Также, руководитель должен учиться оценивать количественную и качественную стороны своих потребностей в информации, других объектов коммуникаций. Необходимо знать границы и объем информации, которую можно считать достаточной и достоверной. Многое зависит от целей руководителя, от принимаемых им решений, от его отдела и персонала (подчиненных).