Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические аспекты политики развития персонала).pdf

1. Теоретические аспекты политики развития персонала

1.1. Понятие развития персонала

В современных условиях состояние внешней среды предприятия можно охарактеризовать как гиперконкуренцию. Это требует от предприятия гибкости: возможности быстро переключаться с одного товара или процесса на другой. «Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды» [24, с. 26].

«Меняется сама концепция организации. Если традиционно ее основной функцией считалось производство товаров, то теперь – производство знаний, ноу-хау, разработка новых технологий» [19, c. 24].

«Компании для достижения стоящих перед ними целей используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, и, прежде всего, человеческие. Они стремятся к максимальному использованию всего спектра способностей своих работников. Человек признается самым ценным ресурсом организации. Это связано, в том числе и с тем, что персонал − самый адаптивный вид ресурсов. Благодаря такой приспособляемости организация способна быстро изменяться в ответ на неожиданные требования внешней среды, сохранять управляемость в условиях нестабильности параметров, временных ограничений и при недостатке других видов ресурсов» [2, c. 154]. Таким образом, перед организациями стоит задача подготовки особого типа сотрудников, важнейшими качествами которых будут профессиональная гибкость и мобильность. Это требует непрерывного обучения: только это может гарантировать необходимую квалификацию и постоянный прирост компетенций сотрудников.

Развитие персонала в организации предполагает работу по формированию типа сотрудника, всецело отвечающего потребностям бизнеса.

Развитие персонала включает в себя:

- производственное обучение сложившимся в компании методам работы;

- профессиональное развитие и повышение квалификации менеджеров и специалистов;

- развитие сотрудников путем ротации;

- планирование карьеры, личностное и профессиональное развитие сотрудников.

Таким образом, развитие персонала – это сочетание профессионального обучения с работой по личной эффективности работника.

Развитие персонала поможет компании повысить производительность труда, снизить текучесть кадров и адаптировать их к быстро меняющимся условиям работы.

«Система развития персонала должна содействовать повышению его квалификации в соответствии с задачами, стоящими перед компанией, с учетом потенциала и склонностей сотрудников. Основой развития персонала является его обучение» [16, с. 28].

Политика в области развития персонала является основой для организации обучения в компании. «Политика разрабатывается службой управления персонала и утверждается Правлением компании» [22, с. 147]. Политика предназначена для определения приоритетов в области развития персонала, а также методов и форм обучения, способов выявления потребностей в обучении. «Данную политику должны знать и использовать в своей работе руководящие работники компании, сотрудники службы управления персоналом. С данной политикой может ознакомиться любой работник компании» [15, с. 39].

Развитие персонала компании – сложный процесс, который проходит в несколько этапов. На каждом из них существуют свои методы работы с сотрудниками, свои особенности и сложности.

Рассмотрим, как выбрать методы развития персонала на каждом из этапов существования компании.

На первом шаге определяют цели развития персонала.

Динамичность современных бизнес-процессов затрудняет определение краткосрочных и долгосрочных тенденций в предпринимательстве. Развитие персонала позволяет повысить адаптивность сотрудников к актуальным тенденциям бизнеса и сформировать нацеленность  на развитие отрасли, в которой они задействованы. «Применение эффективных методик обучения и развития работников помогает организации «создавать» собственных специалистов, повышать производительность их труда, адаптировать их к быстро меняющимся условиям работы, снижать текучесть кадров и т.д.» [21, с. 25]. Для достижения желаемого результата необходимо руководствоваться следующими принципами:

- последовательность и целостность системы развития специалистов;

- адаптивность форм и способов развития;

- стимулирование сотрудников (как материального, так и нематериального).

На втором шаге выбирают методы развития персонала.

«Программа развития должна разрабатываться с учетом реальных возможностей компании, т. к. именно от них зависит выбор форм и методов обучения» [23, с. 86].

На сегодняшний день наиболее распространены следующие методы:

- наставничество и обучение во время работы;

- курсы, семинары, мастер-классы, проводимые вне рабочей обстановки с привлечением сторонних специалистов;

- аудио- и видеокурсы; ротация специалистов;

- обмен знаниями, проводимый внутри компании.

«Для достижения достойных результатов следует отдавать предпочтение комплексному подходу: комбинировать разные методики, учитывающие особенности аудитории» [9, с. 43]. К примеру, для развития прикладных навыков лучше всего сочетать мастер-классы, проводимые с привлечением компетентных специалистов, и видеокурсы, которые помогут закрепить полученные знания. Для повышения профессиональных качеств сотрудников отделов рекламы,  продаж и развития лучше всего подходят профильные конференции, творческие конкурсы и т.д.

Нестандартные методики обучения как нельзя лучше подойдут для повышения профессионального уровня топ-менеджмента. «Нетрадиционные тренинги, театральные постановки, метафорические игры и другие нетипичные методы обучения будут способствовать карьерному и личностному росту даже самых опытных и компетентных управленцев» [5, с. 186].

«Схема развития персонала должна быть последовательной и структурированной (состоять из отдельных модулей). Это поможет сотрудникам разобраться в задачах, которые встанут перед ними на каждом из этапов подготовки, освоить необходимые навыки и знания, необходимые для их решения.

На третьем шаге мотивируют персонал к обучению» [3, с. 35].

Чтобы достигнуть целей по достижению нового уровня профессионализма среди сотрудников, поставленных руководством компании, нельзя ограничиваться одним лишь созданием программы обучения. Чтобы заинтересовать персонал в повышении уровня профессиональных знаний, необходимо правильно выстроить систему поощрений. Это необходимо сделать из-за того, что для большинства сотрудников сам процесс обучения не является основной мотивацией, а при ее отсутствии все усилия могут оказаться напрасными. «В качестве основного стимула к развитию специалиста можно использовать результаты, которых он сможет достигнуть по мере освоения новых знаний и вовлечения в новую деятельность» [11, с. 42].

Все факторы, которые могут повлиять на уровень мотивации сотрудников (как отрицательно, так и положительно) можно поделить на три группы:

- индивидуальные – склонность к обучению, общий уровень активности, заинтересованность в развитии;

- демографические – с возрастом работники стараются не «распыляться» и предпочитают глубокое погружение в область применения своих профессиональных навыков;

- ситуационные.

На первые две группы повлиять практически невозможно, в то время как ситуационные факторы поддаются регулированию. К ситуационным факторам относят:

- материальную заинтересованность – (отсутствие или наличие материальных стимулов, побуждающих к обучению и работе над собой);  

- стрессовые ситуации (отсутствие стрессовых факторов повышает способности и стремление к обучению, а их наличие - снижает);

-   нематериальное побуждение (повышение авторитета и чувства собственной значимости работника, признание его заслуг);

-   общий уровень организационной культуры в организации.

Наибольшей результативности можно достигнуть при помощи сочетания нескольких вышеперечисленных методик. По этой причине современные методы развития персонала подразумевают комплексность и системность всех действий. Так, алгоритм действий, направленных на повышение мотивации сотрудников, которые будут участвовать в тренинге, может иметь следующую структуру:

- обозначение материального стимула. «Тренинг может быть проведен в соревновательной форме, и по его итогам наиболее успешные участники получат определенное поощрение» [6, с. 409];  

- устранение стрессовых факторов. «К участию в тренинге следует привлекать на добровольной основе. Тренинг нужно проводить в удобное для этого время (не в период пиковой нагрузки на рабочих местах)» [1, с. 97]. Необходимо создать положительную и приятную атмосферу;  

- повышение организационной культуры. До участников тренинга нужно донести информацию о том, как именно им пригодятся новые знания и навыки. «Люди должны понимать, что они не тратят свое время впустую, а реально повышают свой квалификационный уровень» [8, с. 296];  

- психологическая поддержка. Сотрудники, посещающие тренинг, должны получать одобрение со стороны руководства. Так они смогут убедиться в поддержке начальством их стремления к личностному и профессиональному росту.

1.2. Виды и формы развития персонала

Различают следующие виды развития персонала:

- «подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков» [7, с. 184];

- «повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности» [29, с. 251];

- «переподготовка кадров – как правило, это курсы с трудоустройством - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений и навыков в связи с овладением новой профессии» [26, с. 162];

- развитие сотрудников путем ротации;

- планирование карьеры, личностное и профессиональное развитие сотрудников.

На практике сложились две основные формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Обучение вне рабочего места, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов.

Также выделяют такие виды обучения, как индивидуальное и корпоративное.

Индивидуальный подход к обучению сотрудников может принести компании такие выгоды, как улучшение качества работы специалистов, повышение их мотивации и лояльности, а также снижение стоимости обучения.

«Во многих организациях обучение проходит приблизительно по такой схеме: HR-специалисты выбирают тему или навык, который необходимо освоить сотрудникам, исполнителя, и в назначенный день и час группа собирается в аудитории для получения информации. При этом мало кто задумывается о том, каков уровень знаний в этой области у каждого из этих специалистов, в каком режиме ему комфортно обучаться, и каковы его потребности в обучении. Хотя такой «учебный конвейер» и стал привычным и удобным для многих компаний, но при этом оказался не в состоянии дать максимальную отдачу от обучения» [20, с. 227].

«В то же время организации, которые выходят на лидирующие позиции в своей отрасли, как правило, стараются создать масштабируемую и управляемую среду для обучения, которая удовлетворяет потребности каждого работника. Здесь не воспринимают сотрудников как безликую серую массу, образ которой на протяжении долгого времени создавался провайдерами HR-услуг. Они предлагали универсальные стандартизированные тренинговые программы для своих клиентов» [12, с. 29]. Но компании — лидеры прекрасно осознают, что «один подход для всех» не работает. Именно поэтому руководство этих организаций взяло курс на реализацию целостной стратегии обучения, которая включает в себя не только формальное обучение, но также и важное индивидуальное неформальное обучение.

«Преимущества индивидуализации обучения следующие:

- рост результативности;

- рост лояльности сотрудников;

- сокращение расходов на обучение» [14, с. 37].

Последнее достижение объясняется тем, что дефицитные ресурсы организации больше не тратятся понапрасну на изучение того, что люди уже знают, или на изучение ненужных подходов и теорий.

«Корпоративное обучение сотрудников имеет большое значение для любой развивающейся компании. Оно включает комплекс программ, которые базируются не просто на теории, но и направлены на достижение практических результатов. Именно поэтому учебные мероприятия должны формироваться так, чтобы соответствовать основным принципам данной организации» [18, с. 34].

Учебными классами могут служить конференц-залы или административные помещения, где есть офисные столы с тумбами, экран, видеопушка, а при необходимости и звукоусилительная аппаратура. «Периодическое проведение корпоративных семинаров и тренингов – это реальная возможность повысить профессиональный уровень сотрудников, и, в конечном итоге, конкурентоспособность компании. Для того, чтобы слушатели лучше усваивали подаваемый материал, учебную программу, следует максимально адаптировать к их восприятию» [13, с. 97]. Нужно помнить также о том, что любая аудитория состоит из людей с их индивидуальными особенностями. Поэтому в процессе обучения важно отмечать то, как реагирует конкретный слушатель на способ подачи информации.