Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические аспекты политики развития персонала).pdf

«Если обучающую программу планируется проводить небольшими циклами в течение продолжительного времени, есть смысл делать это непосредственно на рабочем месте. Это работает особенно эффективно в небольших компаниях, где каждый человек имеет свой вес» [17, с. 46]. Такие мероприятия позволяют обучать сотрудников различным методикам фактически без отрыва от производства.

Если же компания имеет несколько структурных отделов, аудиторию целесообразно разделить на несколько групп. После этого каждому звену следует дать соответствующую информацию. Например, темы могут быть посвящены прямым продажам, обслуживанию клиентов, переговорам с поставщиками, методике аргументации при консультировании и т. д. Решающее значение имеют также тренинги. Проведение тренингов - как часть программы обучения - позволит сотрудникам закрепить полученные знания и применить их на практике.

Также обучение в компании может быть как организованным (формальным), так и инициированным самим работником. Плюсы формального обучения:

- плановость. «Работодатель заранее планирует все, что связано с образовательным процессом и, следовательно, может его полностью контролировать» [4, с. 351];

- полнота и масштаб. «Программы корпоративного обучения способны охватить, если необходимо, каждого сотрудника компании. Кроме того, такое обучение обычно имеет большую номенклатуру позиций: это и теоретические занятия по различным темам, и семинары, и деловые игры» [10, с. 118].

Минусы:

- чрезмерная формализация. Обучение данного вида требует большого количества разнообразных документов - договоров с провайдерами, финансовых бумаг и т. д. Сама процедура такого обучения тоже достаточно формальна;

- нет связи с потребностями и желаниями персонала. «Корпоративное обучение обычно планируется и реализуется без учета мнения сотрудников - оно «спускается» к ним сверху, по приказу руководства. Даже если работники осознают полезность обучающих мероприятий, то их «обязательность» всегда демотивирует» [18, с. 35].

Формальное обучение - достаточно дорогостоящее удовольствие для работодателя.

Среди методов самообразования можно выделить:

- посещение разнообразных курсов и тренингов по собственной инициативе и за свой счет (в этом случае компания может использовать исключительно эффективный мотиватор - предоставление сотруднику оплачиваемого времени для обучения);

- изучение профессиональной литературы;

- общение с коллегами-профессионалами (это одна из самых эффективных форм самообразования: коллеги всегда рядом, нужно только сформулировать грамотные вопросы и уметь слушать. Кроме того, их опыт уж точно пригодится сотруднику - специфика работы идентична);

- «посещение разнообразных профильных мероприятий, в частности, выставок, конференций, презентаций и т. п., где происходит разнообразное профессиональное общение, присутствует масса новой информации, демонстрируются самые современные достижения» [19, с. 27].

«Формальное обучение в любом случае всегда должно сочетаться с неформальным. Это не альтернативы, а разумное взаимное дополнение. В идеале каждый сотрудник должен быть самообучающейся единицей, а в основе этого должна лежать искренняя заинтересованность в своей работе, интерес к делу. Без этого никакое обучение не будет эффективным» [28, с. 139].

Если работники не изъявляют желания повышать уровень своей квалификации, это может быть признаком серьезных проблем внутри организации или сигнализировать об отсутствии благоприятной для обучения атмосферы в компании. По этой причине внедрение новых методик развития следует начинать только после того, как будут устранены все неблагоприятные факторы, демотивирующие сотрудников и угнетающие соревновательный дух в коллективе.

При комплексном подходе можно быстро и легко достичь основных целей развития персонала — повысить лояльность сотрудников к компании, в которой они трудятся, добиться заметного профессионального роста специалистов и улучшить производительность их труда.

1.3. Организация процесса обучения персонала

«Оценка потребности в обучении, планирование программ подготовки - составные части процесса организации развития персонала» [25, с. 216].

«В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

- использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

- анализировать план технического обновления;

- оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию;

- диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников» [27, с. 154].

В компаниях применяются следующие способы выявления потребностей в обучении:

- «анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников – способ выявляет необходимость краткосрочного обучения при приеме на работу» [13, с. 142];

- анализ результатов адаптации новых сотрудников – способ выявляет необходимость краткосрочного обучения в период адаптации;

- анализ результатов аттестации сотрудников – способ выявляет разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, позволяет составить полноценный план обучения сотрудников на квартал или год;

- «анкетирование и интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников – способ позволяет учесть мнение всех сотрудников организации об индивидуальных потребностях в обучении и позволяет составить полноценный план обучения сотрудников на год» [5, с. 189];

- анализ специальной внешней информации – способ позволяет учесть изменения внешней рыночной, правовой, технологической обстановки, влияет на корпоративные потребности в обучении, позволяет составить полноценный план обучения сотрудников на год или более длительный период;

- анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании – способ позволяет учесть изменения связанные с оптимизацией численности персонала, перемещением сотрудников по горизонтали и вертикали по причинам связанным с планированием карьеры персонала или со структурными изменениями, позволяет составить полноценный план обучения сотрудников на год или более длительный период.

При выявлении потребностей также учитываются следующие положительные мотивы, влияющие на обучение работника и являющиеся полезными для организации, а именно:

- стремление сотрудников к продвижению по службе;

- стремление к новым знаниям и умениям;

- стремление к уважению и признанию со стороны руководства и коллег;

- новые полезные контакты.

«Линейный руководитель кандидата на обучение или специалист службы управления персоналом организации при принятии решения о целесообразности направления на обучение сотрудника должны уметь распознавать его истинные мотивы желания или нежелания обучаться (которые в некоторых случаях могут тщательно скрываться) и управлять этими мотивами в интересах организации» [30, с. 51]. 

Сам процесс обучения состоит из следующих четырех этапов:

- подготовка. Необходимо как следует проверить, что обучаемый знает о предстоящей работе и как ее следует совершать. «Необходимо мотивировать потребность в повышении квалификации и пробудить желание и интерес к обучению» [28, с. 63];

- демонстрация. Следующий этап включает демонстрацию того, как совершается та или иная операция или работа в целом. «После проведения демонстрации необходимо проверить, что понял, разобрал и усвоил обучаемый; задать ему контрольные вопросы, а затем повторить процесс демонстрации. Необходимо быть полностью уверенным, что обучаемый действительно усвоил операции или процесс» [17, с. 48];

- опыт. После проведения проверки того, как обучаемый усвоил обучение, необходимо дать ему возможность самостоятельно провести операцию или процесс. Наставнику необходимо находиться рядом, чтобы иметь возможность своевременно поправить допущенные ошибки или скорректировать неверные действия. В случае необходимости следует повторить инструкцию или правила техники безопасности. Опыт продолжают до тех пор, пока обучаемый полностью овладеет основными умениями и навыками;

- заключение. «Обучаемый должен самостоятельно выполнять порученную ему работу. Обучающему необходимо регулярно проверять, как его подопечный выполняет операции и процессы, и в случае необходимости направлять его действия. После прохождения обучения необходима оценка его эффективности» [15, с. 113].

«Оценка эффективности обучения важна для того, чтобы определить, достигнуты ли запланированные результаты, и показать, где требуются улучшения или изменения» [6, с. 410]. Оценка является неотъемлемой частью обучения. «В своей простейшей форме она представляет собой сравнение целей (эталонного поведения) с результатами (конечным поведением), чтобы ответить на вопрос о том, насколько обучение достигло своих целей» [7, с. 314].

Заканчивая первую главу, можно сделать следующие выводы.

Развитие персонала – это комплекс мероприятий, направленных на повышение профессиональной и управленческой компетентности персонала компании для более эффективного достижения целей и задач организации.

Развитие персонала включает следующий комплекс мер:

- профессиональное обучение;

- переподготовка и повышение квалификации кадров;

- ротация;

- делегирование полномочий;

- планирование карьеры персонала в организации.

Профессиональное обучение - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. 

2. Анализ политики развития персонала в ОАО «Мстатор»

2.1. Общая характеристика предприятия

ОАО «Мстатор» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе.

В настоящее время предприятие осуществляет следующие основные виды деятельности:

- производство и сбыт изделий электронной техники, радиодеталей и радиокомпонентов, ком­плектующих изделий и товаров народного потребления, в том числе изделий спецтехники в интересах Мин­обороны;

- разработка и реализации продукции научно - технического назначения;

- проведение измерений и анализа;

- капитальное строительство и монтаж оборудования;

- эксплуатация подъемных сооружений;

- оказание услуг по лизингу оборудования, изделий электронной техники и товаров народного потребления;

- торгово - закупочная деятельность;

- посредническая деятельность;

- внешнеэкономическая деятельность.

Предприятие осуществляет выпуск нанокристаллические магнитопроводы с высокой магнитной проницаемостью для синфазных дросселей, кольцевые ленточные магнитопроводы, блоки трансформаторов для сетей ISDN, электромагнитные компоненты, дроссели интерфейсные, миниатюрные импульсные трансформаторы, тороидальные магнитопроводы, оборудование для изготовления электромагнитных компонентов, вентильные двигатели, сетевые насосы, товары народного потребления из пластмасс. Основные потребители – Южная Корея, Франция, Италия, США.

ОАО «Мстатор» располагает лицензией на международные перевозки автомобильным транспортом. При перевозке сырья предприятием используется автотранспорт и железнодорожный транспорт. Доставка продукции покупателям осуществляется автотранспортом предприятия и путём самовывоза

Органами управления обществом являются: общее собрание акционеров, совет директоров, единичный исполнительный орган (генеральный директор).

Уставный капитал общества составляет 275958 рублей. Он составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами, в том числе из:

- 1077702 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 0,25 руб.;

- 26130 штук привилегированных именных акций номинальной стоимостью 0,25 руб.

ОАО «Мстатор» имеет на территории Российской Федерации четыре дочерних предприятия с правами юридического лица: завод «Огнеупор», торгово – коммерческий центр «Горизонт», строительное управление «Алмаз», тепло – энергетический комплекс «Термо».

Ассортимент изделий ОАО «Мстатор» включает в себя широкий номенклатурный ряд тороидальных импульсных трансформаторов и блоков из них, высокочастотных дросселей и специальных трансформаторов для телекоммуникационных систем стандарта ISDN. Эти изделия, в основном миниатюрные, выполняются на витых магнитопроводах из микронных лент, получаемых из аморфных и нанокристаллических сплавов. Изначально для магнитопроводов применялись электронные ленты из пермаллоев. ОАО «Мстатор» ещё в Советском Союзе - первое предприятие, перешедшее к применению взамен пермаллоевых высокотехнологичных с повышенными электромагнитными характеристиками лент из аморфных и нанокристаллических сплавов. Весь ряд магнитопроводов также является основным видом продукции предприятия, поставляемой российским и зарубежным заказчикам. Компактность и гибкость технологического процесса на заводе позволяет передавать каждому из вышеперечисленных изделий широкий спектр электромагнитных и габаритных характеристик во исполнение требований каждого конкретного заказчика. Дальнейшая миниатюризация изделий является одним из приоритетов для предприятия. Помимо этого завод предлагает уникальное оборудование и оснастку для массового производства магнитопроводов из микронных лент из аморфных и нанокристаллических сплавов и намотки тороидальных катушек трансформаторов.