Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические аспекты политики развития персонала).pdf

Целью ротации является выявление у работника управленческих навыков, способности быстро разобраться и адаптироваться к ситуации в другом структурном подразделении, оценка деловых и личностных качеств работника, выявление его сильных и слабых сторон с целью дальнейшего роста его карьеры, приобретение им принципиально иных профессиональных навыков.

Ротация сотрудников происходит или по их собственной инициативе, когда работник ощущает, что надо в его работе что-то поменять или по распоряжению руководителя, когда он считает, что таким образом произойдет оптимизация рабочего процесса. 

Обычно на ОАО «Мстатор» осуществляют вертикальную ротацию – то есть перевод сотрудника на более высокую должность. Когда появляется вакантное место руководителя среднего звена, например, начальника отдела или заместителя руководителя, в ОАО «Мстатор» предпочитают, чтобы новую должность занял кто-нибудь из бывших подчиненных.

Другой вид ротации персонала в ОАО «Мстатор» - когда меняется название должности, но круг должностных обязанностей работника остается таким же.

Редко в ОАО «Мстатор» осуществляется горизонтальная ротация - когда сотрудник переходит на новую должность и осваивается абсолютно новая сфера деятельности. В качестве горизонтальной ротации можно привести пример – когда из должности секретаря переходят на должность менеджера по продажам, помощника бухгалтера и т.д.

Итогом качественно проведенной ротации является:

- оптимизация действующих механизмов управления;

- оптимальное использование руководителей и специалистов на предприятии;

- укрепление взаимодействия между администрацией и структурными подразделениями предприятия;

- упрощение порядка принятия совместных решений перспективных и текущих производственных задач вследствие понимания работниками администрации потребностей структурных подразделений предприятия и, как результат, повышение эффективности функционирования организационно-хозяйственной структуры предприятия в целом.

2.3. Оценка эффективности развития персонала

План обучения является основным документом, на основании которого менеджер по обучению и развитию персонала организует проведение как внешних, так и внутренних мероприятий по обучению сотрудников ОАО «Мстатор». Но, как известно, далеко не всегда то, что запланировано, подлежит исполнению и поэтому при наступлении календарного года менеджер по обучению и развитию персонала производит актуализацию запланированных мероприятий на каждый квартал.

Начиная с пятого числа месяца, предшествующего кварталу, менеджер по обучению и развитию персонала направляет линейным руководителям ОАО «Мстатор» напоминания о запланированных мероприятиях по обучению сотрудников и информирует о крайних сроках приема служебных записок об организации обучения. 

Как показывает практика, около 20 процентов бюджета на обучение персонала тратится на так называемое внеплановое обучение, связанное в большинстве случаев или с внутренними изменениями бизнес-процессов, или с внешними изменениями бизнес - среды. Определение внеплановых потребностей в обучении реализуется руководителями структурных подразделений, которые оценивают оперативную потребность в развитии сотрудников своего подразделения и готовят заявки на внеплановое обучение, указывая причину возникновения потребности, сведения о необходимой программе обучения и данные сотрудника, которого необходимо обучить.

После согласования со всеми необходимыми должностными лицами данные заявки поступают на исполнение к менеджеру по обучению и развитию персонала.

Что касается сроков подачи данных заявок, в ОАО «Мстатор» установлены достаточно жесткие временные рамки. Согласованные заявки должны приходить менеджеру по обучению и развитию персонала не позднее, чем за неделю до начала обучающего мероприятия. 

В обучении специализированным знаниям в ОАО «Мстатор» используются различные методы и формы обучения. В зависимости от содержания это дистанционное обучение, интерактивные курсы, семинары.

Групповые занятия сочетаются с самостоятельной работой и индивидуальным консультированиям через наставничество. Считается, что дистанционное обучение является малоэффективным в силу высокого требования к самодисциплине. Этот эффект в ОАО «Мстатор» минимизируется за счет экзамена после каждого смыслового блока информации. При дистанционном обучении обучение проходит на рабочем месте без отрыва от выполнения основных функциональных обязанностей. Таким образом, полученная в процессе обучения информация сразу применяется в работе, тем самым повышается усвоение информации, и корректируется содержания обучения в случае неправильного понимания терминов, принципов работы, нюансов и так далее. Такой подход, постоянно создает зону ближайшего развития в обучении. Актуализируются полученные знания, и повышается эффективность запоминания.

Оценка эффективности замыкает цикл мероприятий по обучению и развитию персонала ОАО «Мстатор». Для оценки эффективности обучению персоналом составляется таблица с определенными критериями для каждого работника, прошедшего обучение:

Таблица 2

Оценка эффективности обучения

По итогам отчетного периода (квартал, год) менеджер по обучению и развитию персонала готовит для руководства предприятием сводный отчет об обучении и развитии сотрудников, в котором отражает количественные и качественные показатели, характеризующие систему обучения. После чего начинается новый цикл.

Таблица 3

Показатели системы обучения кадров ОАО «Мстатор»

Из таблицы 3 видно, что с каждым годом увеличивается количество сотрудников, прошедших обучение, растут затраты на обучение одного сотрудника.

Необходимо особо отметить, что организовать систему обучения – недостаточно. Надо еще обеспечить применение сотрудниками полученных знаний и навыков на практике в работе, только тогда инвестиции будут оправданны, результатами обучения станет развитие, а риск увольнений снизится.

Основным результатом внедрения полного цикла работ по обучению и развитию персонала ОАО «Мстатор» стала организация непрерывной, самовоспроизводящейся системы обучения, которая:

- повысила заинтересованность и мотивацию сотрудников компании к обучению и профессиональному росту;

- повысила лояльность сотрудников к компании;

- улучшила психологический климат в коллективе;

- повысила качество выполнения сотрудниками трудовых функций;

- придала прозрачность финансированию мероприятий по обучению.

Также надо отметить, что в действующей в настоящее время в ОАО «Мстатор» системе обучения и развития обучающие мероприятия отталкиваются от производственных целей предприятия, содержание обучающих программ дает сотрудникам единый понятийный аппарат, вырабатывая при этом корпоративный язык. Наличие и владение этим языком позволяет руководству ОАО «Мстатор» эффективно взаимодействовать с сотрудниками, формирует единое информационное поле и тем самым увеличивает вероятность достижения предприятием ее стратегических целей. 

Итак, потребность в обучении персонала ОАО «Мстатор» запланированная (то есть основанная на систематических инструментах оценки, зависящая от стратегии развития предприятия), связанная с решением определенных бизнес - задач.

2.4. Совершенствование политики развития персонала ОАО «Мстатор»

Сегодня задача корпоративного обучения больше не состоит в передаче знаний, она состоит в том, чтобы дать возможность людям попробовать что-то делать самим, пережить собственный опыт. И в этом случае лучший метод обучения - игровой. А еще лучше создать игру в виртуальной реальности.

Согласно многочисленным исследованиям, имитация реальной деятельности, которой по факту становятся игровые бизнес-симуляции, позволяет усваивать до 90% информации.

Поэтому предлагается ОАО «Мстатор» использовать игровой подход в корпоративном обучении. По данным исследования Gartner, проведенного в 2014 году, к 2018 году более 50% компаний, управляющих инновационными процессами, будут геймифицировать (от англ. game - игра) процессы мотивации, обучения персонала и управления корпоративной культурой. Исследование компании Entertainment Software Association увеличивает процент использования компьютерных игр для развития сотрудников до 80% уже к 2017 году. Причина этого бума проста: как не раз замечали светила образования - пассивный, лекционный подход к обучению изжил себя. Он неэффективен, когда речь заходит о корпоративном обучении нового, цифрового поколения работников. Нужны новые формы. И ими становятся виртуальные игровые технологии. Для нового поколения, приученного к виртуальным мирам и баталиям, концепция компьютерных учебных игр более чем приемлема и проста в освоении.

Сегодня компьютерные обучающие игры активно используют, например, в торговле. В Японии уже второй год новых сотрудников McDonald’s тестируют и обучают на основе видеоигры, созданной для карманных приставок Nintendo DS (самых популярных игровых консолей среди японцев). Бизнес-цель игры - сокращение времени обучения нового персонала.

А претенденты на вакансии в MITRE Corporation проходят 3D-игру «Почетная работа». Она знакомит потенциальных сотрудников с устройством компании, инфраструктурой, процессом проведения интервью с кандидатами, примерами проектов компании. Подобные обучающие игры относятся к так называемым симуляторам.

Но есть еще и формат «серьезных игр». Ярким примером такого обучения может служить компьютерная игра, разработанная для компании Renault. Она обучает стандартам обслуживания в автосервисе. Весь процесс от получения запроса на автомобиль до оформления документов на его покупку реализован в 3D-пространстве, в котором сотруднику необходимо управлять своим аватаром. Кроме этого, создан симулятор управляющего отделом продаж, а также игра по антимонопольному управлению. Возможность руководить командой из четырех sales-менеджеров и добиваться реальных результатов в виртуальном пространстве помогает отрабатывать управленческие навыки и развивать свои способности. Уже сейчас виртуальные результаты игрока привязывают и к реальным KPI сотрудника.

Аналогичный виртуальный тренажер уже третий год успешно используется в сети отелей Hilton Garden Inn. Это трехмерная симуляция по обслуживанию виртуальных гостей отеля. При помощи виртуальных героев сотрудники отеля оказываются в различных ситуациях, причем каждое действие игрока сказывается на настроении виртуального посетителя. Чем выше степень удовлетворенности персонажа, тем большее количество баллов набирает игрок. Компания British Gas внедрила компьютерную игру, которая обучает инженеров службы сервиса эффективным коммуникациям с клиентами и первичной диагностике неисправностей.

Игра Hair-be12, созданная для корпорации L'Oreal Professional Products и запущенная более чем в 20 странах, развивает навыки сотрудников салонов-парикмахерских.

Обучающие компьютерные игры, доступные даже в режиме онлайн, были внедрены компаниями Intel (основы информационной безопасности) и Cisco (моделирование унифицированных коммуникаций).

В России уровень цифровых обучающих решений не отстает от зарубежного, однако примеров, когда бизнес использует подобные решения, пока немного. Бизнесу стоит осознать современную реальность: задача обучения больше не состоит в передаче знаний, она состоит в том, чтобы дать возможность людям попробовать что-то делать, пережить собственный опыт. Компьютерные технологии и игровые механики открывают безграничные возможности для этого.