Файл: Разработка программы по работе с человеческими ресурсами и формированию кадрового резерва для ООО «Марс».pdf

Выбор того или иного подхода к формированию кадрового резерва необходимо осуществлять с учетом следующих основных факторов:

- состояния городского и регионального рынка труда;

- уровня позиции (должности), подлежащей замещению резервистом, в иерархической структуре управления;

- распределения затрат на подготовку будущих руководителей разных уровней управления;

- состояния морально-психологического климата в трудовом коллективе;

- перспективы развития бизнеса;

- отрасли народного хозяйства, сферы деятельности компании;

- традиции, организационной культуры компании, стиля руководства. Работа по формированию кадрового резерва требует системной подготовки, поэтому более подробно остановимся на этапах формирования кадрового резерва (Рисунок 2) [12, с. 50].

Первый этап: формирование списка должностей, требующих приоритетной подготовки резервистов. На каждую должность в резерве планируются как минимум два кандидата (это необходимо во избежание случайностей: ухода одного из них из компании или выбытия из программы подготовки резервистов).

Второй этап: обоснование целесообразности развития кадрового резерва. Работа с кадровым резервом должна быть регламентирована и согласована с другими кадровыми процессами. Создание в компании такого внутреннего документа, как «Положение о кадровом резерве» позволит четко определить права и обязанности участников.

Рис. 2. Этапы формирования кадрового резерва

Третий этап: выдвижение кандидатов в резерв. На этом этапе разрабатывается модель компетенций, которыми должны обладать кандидаты на включение в кадровый резерв (общие и специальные компетенции), и определены способы выдвижения последних: выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем (вышестоящим руководителем); самовыдвижение сотрудник;); выдвижение по результатам ежегодной оценки (периодичностью два раза в год); выдвижение в кадровый резерв кадровой службой по результатам адаптации и заявлению сотрудника.

Четвертый этап: подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих качеств). Цель данного этапа - обеспечение подготовки резервиста к требованиям целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон. Как правило, программа подготовки бывает рассчитана на период от 6 до 12 месяцев в зависимости от должности, на которую планируется подготовить сотрудника, и уровня имеющихся у него знаний и навыков. Программа реализуется в рамках внутреннего обучения.

Пятый этап: закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег / вышестоящих руководителей. При включении в кадровый резерв за каждым резервистом закрепляется наставник. По итогам прохождения программы развития резервиста наставник может быть поощрен. В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

Шестой этап: оценка результатов подготовки резервистов. Сотрудники кадровой службы проводят комплексную оценку качества подготовки резервистов. При этом рассматривается результативность работы за период подготовки (высокая, растущая, средняя, низкая и т. д ).

Седьмой этап: подведение итогов подготовки резервистов. По результатам оценки подготовки резервистов принимается решение:

- о поощрении успешных резервистов из числа сотрудников, продемонстрировавших рост результативности и повышение профессиональных качеств;

- об исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих качеств;

- о дальнейшей работе с кадровым резервом.

Восьмой этап: раскрытие информации по проекту. Информация, предназначенная для сотрудников, включенных в кадровый резерв, потенциальных кандидатов, а также информация о замещаемых должностях и предлагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать эффективную систему, способствующую повышению мотивации сотрудников и их лояльности по отношению к компании [12, с. 51].

Таким образом, формирование кадрового резерва - сложный, трудоёмкий процесс, состоящий из нескольких этапов, при этом каждый этап свершается процедурой оценки и отбора. В идеале работа по созданию кадрового резерва должна начинаться на этапе взаимодействия с отраслевыми вузами или вузами, выпускающими специалистов, необходимых для предприятия, когда студенты, пришедшие на практику или стажировку, не только проходят этап адаптации, но и формируют первичные профессиональные навыки, умения. А у предприятия есть возможность присмотреться к студенту-практиканту и оценить, насколько он соответствует требованиям той или иной должности, принимает ли он традиции, ценности компании, прилагает ли он усилия к саморазвитию, а. следовательно, и к развитию организации.

1.3. Анализ возможных технологий в работе с человеческими ресурсами

Отбор в кадровый резерв производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные технологии, которые учитывают систему дедовых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

- общественно-гражданская зрелость;

- отношение к труду;

- уровень знаний и опыт работы;

- организаторские способности;

- умение работать с людьми;

- умение работать с документами и информацией:

- умение своевременно принимать и реализовывать решения:

- способность увидеть и поддержать передовое:

- морально-этические черты характера. [27, с. 93]

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

Возможных технологий в работе с кадровым резервом показаны в таблице 2. [8. с. 50]. Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод): + (часто применяемый метод).

Таблица 2. Технологии в работе с кадровым резервом

Отбор в кадровый резерв в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят:

- выбор критериев отбора:

- утверждение критериев отбора:

- отборочная беседа:

- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

- проведение тестов;

- конечное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Рассмотрим наиболее распространенные методы и технологии в работе с кадровым резервом.

Основные методы и технологии:

1. Предварительный анализ анкетных данных (краткая регистрационная анкета, резюме, письмо-заявление).

2. Предварительное отсеивающее собеседование (как правило, телефонное).

3. Анализ заполненной в организации или на сайте подробной анкеты.

4. Основное собеседование (серия собеседований).

5. Проверка отзывов.

Дополнительные методы и технологии:

1. Тестирование способностей (IQ. объем внимания и др.).

2. Психологическое тестирование.

3. Профессиональное тестирование знаний и навыков. Выполнение пробных заданий.

4. Assessment Center.5. Метод «360 градусов».

6. Проверка на полиграфе (детекторе лжи).

7. Проверка через службу безопасности.

Предлагаемое деление на основные и дополнительные методы достаточно условно. К основным отнесены те, для применения которых не требуется сколько-нибудь сложного специального инструментария. Поэтому они используются почти всякой компанией, осуществляющей подбор персонала.

Дополнительные же методы и технологии применяются либо кадровыми, рекрутинговыми агентствами, либо внедряются на предприятие, но в результате проделанной серьезной работы.

В наши дни в организациях начинают активно применяться современные технологии в работе с кадровым резервом, основанные на использовании при оценке тестов, интервью, деловых игр и т.д.

К данной группе методов можно отнести получившие в последнее время широкую известность методики Ассессмент Центр (Assessment Center) и оценка 360 градусов.

Важнейшее отличие Assessment Center от остальных процедур - использование кроме психологических тестов и интервью поведенческих упражнений и деловых игр, в которых участники моделируют реальное поведение: решение профессиональных задач, переговоры с клиентом. Это позволяет выявить как имеющиеся у сотрудника навыки, так и скрытые возможности. На основании результатов Assessment Center планируется обучение, выработка навыков, необходимых для работы.

К преимуществам данной методики можно отнести то, что проведение Ассессмент Центра позволяет компании решать широкий круг задач: отбор персонала, увольнение, понижение или сокращение, повышение или перемещение сотрудника, изменение оплаты, премирование, идентификация сотрудников с повышенным потенциалом, формирование кадрового резерва, определение потребности в обучении, обучение и развитие сотрудников, мотивирование участников на развитие определенной группы навыков, составление плана развития для участников, обратная связь с сотрудниками. [5. с. 84]

В то же время Ассессмент Центр имеет и ряд недостатков: это достаточно сложная и длительная процедура; дорогая, поскольку необходимы определённые затраты на подготовку группы экспертов или на привлечение их со стороны: отсутствие заранее прописанного правильного поведения испытуемого для достижения целей компании, на основании чего и должна проводиться оценка. Метод «360 градусов» представляет собой оценку сотрудника со стороны потенциальных начальника, коллег, подчиненных, клиентов. Также она может быть дополнена самооценкой испытуемого. Данная оценка применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития [38]. Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом, позволяющим сформировать данные на основе широкого охвата мнений. В какой-то степени этот метод позволяет снизить субъективность оценки за счёт того, что в процессе опроса множества людей происходит «сглаживание» субъективизма. В то же время у данного метода есть и свои недостатки: высокая трудоёмкость процессов подготовки процедуры оценки, её проведения и обработки результатов, а также зависимость результатов от состояния психологического климата в коллективе и существующей корпоративной культуры организации (например, в организациях с авторитарным стилем руководства данная методика не будет эффективна).

Assessment Cenler и метод «360 градусов» дают достаточно качественную оценку потенциального персонала. Данные методы часто дополняются другими методами оценки кандидатов: анкетирования, классификации, интервью, тестирование, метод независимых судей и др.

Сформируем преимущества таких технологий как «Assessment Center» и «360 градусов»:

- надёжность: по сравнению с другими методами результаты более надежны для прогнозирования будущего выполнения работы;