Файл: Управление каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации (Сбытовая политика в организации).pdf

2.2 Анализ работы службы по работе с клиентами ООО «Радио-Ресурс»

В организации используются базовые инструменты службы продаж: Продукт – это услуга, предоставляемая компанией на рынке, Клиент - потребитель продукта и Конкурентный профиль, при котором продавцы могут увидеть, чем компания лучше других на рынке и чем лучше продукт на конкурентном рынке.

У любого продукта с точки зрения маркетинга есть два критерия: признак и польза. По ним и определяется конкурентный профиль в маркетинговой политике ООО «Радио-Ресурс» и производится конкурентный анализ.

Каждый продукт имеет две составляющих:

1) признак (физические свойства, особенности);

2) польза (чем наш продукт ценен для покупателя?).

Оценка производится с точки зрения 4-х уровней восприятия для клиента:

1) сотрудник (я) как продавец;

2) сотрудник (я) как компания;

3) бренд;

4) продукт.

Портрет клиента ООО «Радио-Ресурс»: Потребности (клиент покупает не рекламу, а своих потенциальных будущих клиентов) и требования (какие рекламные носители ему наиболее подходят). Важно, чтобы потребности и требования были в нужное время в нужном месте.

Клиент ООО «Радио-Ресурс» – это юридические лица, которые приносят нам доход. Клиенты имеют следующие параметры: его вид деятельности, охват, тип бизнеса и лицо, принимающее решение (его положение, интерес, типаж, степень включенности, вовлеченности в покупку). Свойственен рынок «B2B».

Определив таким образом потребности клиента, можно быстро реагировать на спрос и продать продукт с необходимыми характеристиками. Потребности клиента «вытекают» из «пользы продукта», а требования – из «признака».

Требования к продукту: стоимость, ожидания от покупки.

Продавая рекламу на носителях ООО «Радио-Ресурс», мы можем определить потребности и требования клиентов.

Перед компанией сейчас стоят следующие задачи:

- научиться применять современные технологии поиска и удержания клиентов;

- повысить эффективность ведения переговоров;

- оптимизировать структуру службы по работе с клиентами;

- разработать эффективную систему мотивации сотрудников.

«Внешность» системы будет зависеть от той цели, которая стоит перед всем бизнесом. Комплексная система продаж должна включать следующие элементы:

- персонал;

- управление;

- технологии.

Проанализируем существующую системы с точки зрения данных компонентов.

Персонал ООО «Радио-Ресурс» достаточно квалифицированный, проходит периодическое обучение как внутреннее, так и внешнее.

Но существующая система мотивации сотрудников состоит из окладной части и премии, рассчитываемой как % от личных продаж. Нет привязки дохода от прибыли заказов, выполнения планов в целом по службе.

Поэтому, целесообразно внести в систему мотивации соответствующие изменения. Премии сотрудникам отдела выплачиваются при условии выполнения общего плана отдела на 60% и более.

Зарплата специалиста по развитию бизнеса должна рассчитываться исходя из выполненного объема работ (личного плана), установленного персонально в начале каждого месяца. Личный план выбирается сотрудником из предложенных далее вариантов, исходя из его самостоятельной оценки своих знаний, умений и навыков, приобретенных на стадии «ученик специалиста развития бизнеса». В случае разового невыполнения личного месячного плана, сотрудник попадает в зону риска, и в случае повторного невыполнения личного плана в следующем месяце (после месяца с невыполненным планом) покидает компанию, как сотрудник не справляющийся со своими должностными обязанностями.

Личные планы сотрудника (три варианта):

- План 70 тысяч рублей. Необходимо привлечь денежные средства в компанию на сумму 70 000 (семьдесят тысяч) рублей за календарный месяц. В случае работы по этому плану более 2 месяцев подряд – переменная премия в случае ее присутствия на третий месяц снижается до 5%, вне зависимости от суммы денежных средств в принесенных договорах.

Таблица 5. Расчет вознаграждения

- План 120 тысяч рублей. Необходимо привлечь денежные средства в компанию на сумму 120 000 (сто двадцать тысяч) рублей за календарный месяц. Вознаграждение рассчитывается с учетом повышающих %.

- План 170 тысяч рублей. Необходимо привлечь денежные средства в компанию на сумму 170 000 (сто семьдесят тысяч) рублей за календарный месяц. Вознаграждение рассчитывается с учетом повышающих %.

Стипендия ученика специалиста по развитию бизнеса рассчитывается исходя из выполненного объема практических работ. Процесс обучения занимает 1 (один) месяц, по итогам которого администрация проводит аттестацию, в случае успешного прохождения которой, ученик принимается на должность «специалист по развитию бизнеса». На протяжении обучения администрация оставляет за собой право, проведения промежуточных тестов, невыполнение которых влечет за собой прекращение процесса обучения.

Зарплата руководителя отдела развития бизнеса рассчитывается исходя из окладной части, премиальной части и процентов от личных продаж. Премиальная часть зависит выполненного объема работ (плана отдела), установленного в начале каждого месяца, от промежуточных этапов его выполнения. Личный план продаж отсутствует. В случае разового невыполнения квартального плана, сотрудник попадает в зону риска, и в случае повторного невыполнения квартального плана в следующий период (после периода с невыполненным планом) покидает компанию, как сотрудник не справляющийся со своими должностными обязанностями.

Управление ООО «Радио-Ресурс» достаточно эффективное. Внедрены системы бюджетирования, управленческого учета, показатели эффективности бизнес-процессов.

Для структуризации всех поставленных задач в организации производится построение дерева целей в виде своеобразного модельного графика с отображением уровней достижения, определенной иерархичностью менеджмента самого предприятия (рисунок 1).

Рисунок 2 – Дерево целей ООО «Радио-Ресурс»

Технологии в организации имеются, но не в полной мере соответствуют фактически выполняемым операциям. Технологии в компании разделяются на Стандарты, Регламенты и «Книги сотрудников». Так же в технологиях важно установить нормативы процессов.

Стандарты - задают требования к деятельности компании и ее сотрудников. Стандарты носят не только рекомендательный характер, но и могут жестко требовать точного исполнения.

Например, Стандарт «Дресс-кода» задает жесткие требования по внешнему виду сотрудников. А стандарт "Мини-презентация" - это рекомендация, как лучше представлять компанию на переговорах.

Регламент - пошаговая рабочая инструкция, следуя которой можно ПРАВИЛЬНО выполнить процесс (операцию). Позволяет с высокой вероятностью добиться нужного результата. Регламент содержит описания элементарных действий сотрудника. Регламенты продаж содержат речевые модули для лучших коммуникаций с клиентами. Например, в регламенте конкретно указано: какое место должен занять продавец на переговорах с клиентом или какой фразой необходимо приветствовать клиента и представляться по телефону. Регламенты в ООО «Радио-Ресурс» оформляются в виде блок-схемы. Общая логика стратегии взаимодействия с клиентами приведена в Приложении В.

В службе по работе с клиентами существуют следующие бизнес процессы:

- Продажа рекламного времени в рекламных блоках.

- Спонсорство новостей.

- Спонсорство Стола Заказов.

- Розыгрыши (спонсорство, призы, самореклама).

- Организация рекламных мероприятий.

- Организация музыкальных мероприятий.

- Информационное спонсорство.

- Передачи- презентации.

- Спонсорство передач.

- Тематические передачи.

Отчетные документы необходимы для сбора количественных показателей деятельности сотрудников. Отчетный документ может содержать только цифры. Для большинства случаев контроля исполнения технологии работы цифр достаточно. В отчет заносятся только те цифры, которые в данный момент будут подвергаться управленческому воздействию: контролю или анализу.

Откуда берутся цифры в отчетных документах? Из рабочих документов. Каждая строка в рабочем документе может суммироваться в определенную цифру в отчетном документе. Например, в рабочем журнале менеджера в каждой строке записан один результативный звонок клиенту. Суммируя количество строк за один день мы получаем одну цифру - количество результативных звонков за день.

Нормативы выполнения технологии необходимы для установления плановых показателей деятельности сотрудников. Плановые показатели обычно разрабатываются опытным путем через сбор статистики выполнения технологии сотрудниками различной квалификации. Статистика лидеров дает максимально возможные показатели в данной деятельности. Выше них никто не поднимется. Статистику стабильных середняков можно взять за основу создания модели показателей для данной технологии.

Рисунок 3. Недельные нормативы продавца по «Воронке продаж»

Например, в продажах есть типовой образ коммерческих нормативов – «Воронка продаж».

В воронке используется принцип убывающих показателей: в списке потенциальных клиентов вверху воронке должно быть 100 контактов для обзвона на неделю, а норматив внизу на выходе из воронки - 2 клиента, которые оформили сделку.

Нормативы выполнения технологии позволяются добиваться от сотрудников высокой интенсивности работы, мощно стимулируют подчиненных на выполнение нужных нам действий. Если в отделе несколько сотрудников применяющих одинаковую технологию, можно запустить соревнование между ними.

Система продаж в общем виде - это инструмент удовлетворения спроса и один из самых значимых элементов любого бизнеса. В конечном итоге вся деятельность организации должны быть направлена на то, чтобы успешно продавать производимые товары или услуги.

Способы донесения информации на рынке о продаваемых продуктах состоят из моделей продаж. Три этапа работы с клиентами:

Этап 1: привлечение максимального потока потенциальных клиентов под наш профиль (например, холодные звонки).

Характеристики сотрудников на данном этапе: навязчивость. Можно избежать этого недостатка путем приема различных методов распространения о компании. Например, интернет.

Этап 2: конверсия, то есть переход из потенциального клиента в клиента (продажа); требует личного взаимодействия с клиентом. Характеристики сотрудников на данном этапе: заботливый, услужливый, внимательный.

Этап 3: покупают постоянно. Повышение лояльности клиентов. Повторные продажи.

На рынке есть различные модели продаж – прямые продажи и двух- трех- пятишаговые продажи.

Двухшаговая система применяется в ООО «Радио-Ресурс» в настоящее время.

При построении двухшаговой модели продаж задача состоит в том, чтобы получить от клиента какой-то контакт. Не продавать сразу, не требовать с него деньги, а спровоцировать его, скажем, на звонок или письмо. Или просто оставить свои контактные данные. После этого следует начинать с ним контактировать.

Это один из хороших способов продвижения, который повышает продажи. В этом случае человеку рекламируют что-то бесплатное. Это может быть бесплатная консультация, бесплатный приезд мастера и замер окон, бесплатная полезная информация о чем-либо. Возможно, книга или курс. Что-то интересное, что можно дать потенциальному покупателю бесплатно. Что они обычно ищут? Как это узнать?

Спровоцировать человека сделать заказ на 100 рублей намного сложнее, чем на последующие покупки уже на большую сумму. Сложнее всего побудить человека переступить внутренний барьер и начать покупать. Вот тут и пришла на помощь двухшаговая модель продаж.

В любом бизнесе первым шагом к доверительному отношению клиентов может стать полезная бесплатная информация или какой-то товар, на котором невысокая маржа. Этот товар будет в ассортименте лишь для привлечения клиентов. В ООО «Радио-Ресурс» - это реклама на новых рекламных носителях Indoor (видеомониторах в магазинах). Используются также бесплатные тест-драйвы на размещение небольших пакетов рекламы, особенно на новых радиочастотах.

Для каждого бизнеса можно найти информацию или товар подобного рода и разместить это на сайте или в социальных сетях. Если продавать продукт напрямую, результат будет не так хорош, как при продаже через подобную модель из нескольких шагов. Таким образом, уже на начальном этапе доверие значительно повышается: происходит знакомство с человеком, после чего к нему гораздо легче найти подход.