Файл: Теоретические и методические основы изучения кадровой стратегии предприятия.pdf

Таблица 1

Основные модели разработки кадровой стратегии

Стратегическая модель	Особенности модели
Модель управления формированием высокой степени приверженности	Управление направлено на создание приоритетности в том, чтобы обеспечить в коллективе саморегулируемого поведения и формирования доверительных взаимосвязей в компании.
Модель управления формированием высокой степени эффективности	Управление, которое направлено на формирование максимально возможной результативности, должно обеспечить эффективность деятельности компании при использовании сотрудников направлении качества, производительности, уровня обслуживания клиентов, прибыльность, увеличение ценности для акционеров
Модель максимальной вовлеченности	Модель подразумевает создание отношения к сотрудникам как к равным управленцам, учитывая их заинтересованность и наделение сотрудников правом голоса в формировании управленческих решений.

«Источник:

Необходимо отметить, что в реальных компаниях эти модели в чистом виде не представлены, их комбинируют, делая упор на какой-то одной конкретной модели. Кроме моделей формирования кадровых стратегий, есть также базовые подходы (методы) к их разработке[14, c. 52]. Существует три традиционных подхода к формированию кадровых стратегий: «универсалистский», «ситуационный» и «конфигурационный» [12, c.197]. Также они имеют другие названия: подход «наилучшей практики», подход «наилучшего соответствия» и «связывание» (рис.1.).

Рисунок 1. Подходы к разработке кадровой стратегии

«Источник: [19]»

Универсалистский подход базируется на том, что есть «система наилучшей практики» управления персоналом, осуществление которой повлечет увеличение результатов работы компании в целом. На сегодняшний день, из-за стремительных изменений во внешней среде, нет универсального правила формирования кадровой стратегии, которое могла бы быть использовано для любой компании с равным эффектом. Почти все зависит от определенной ситуации и особенностей компании[9, c. 126]. Поэтому наиболее удачным является ситуационный подход, подразумевающий, что компания рассматривает работу по управлению персоналом в разных компаниях и выбирает решения, относительно подходящих основных вопросов, уровня адекватности результатов для удовлетворения определенных стратегических требований.

---

Началом в ситуационном подходе служит анализ нужд компании в вопросах ее корпоративной культуры, структуры управления, технологии и процессов. Главной целью является комплектации разных примеров «наилучшей практики» для формирования метода удовлетворения найденных потребностей компании [13, c. 62].

Конфигурационный подход значит, что эффективность кадровой стратегии основывается на сопоставлении внешнего (вертикального) и внутреннего (горизонтального) соответствия. Использование так называемых «связок» практических действий в сфере персонала в работу компании напрямую связано с увеличением уровня ее успешности, при соблюдении одновременно с этим получения высокого соответствия таких «связок» с главной стратегией компании (например, уменьшение текучести кадров, увеличение производительности труда, увеличение фондоотдачи, рост ценности компании).

По ходу разработки кадровой стратегии применяются всевозможные методы. Основную роль имеют методы сбора информации, аналитика и статистика, которые дают возможность раскрыть реальное положение компании, дать характеристику основных проблем. Формирование и воплощение кадровой стратегии – это непрерывные процессы. Они взаимозависимы от решения стратегических задач компании на периоды разной длительности. Эта конкретизация кадровой стратегии находит отражение в стратегическом плане, где сформированы задачи и определенные действия по ее реализации, сроки реализации, ответственные сотрудники по каждой конкретной задаче, объем ресурсов нужных для формированию (финансовых, информационных и др.) [13, c. 63].

Формируемая стратегия направлена на:

- усиление потенциала компании быть выше конкурентов на рынке труда, наиболее результативно применять свои сильные и слабые стороны извне;

- усилению конкурентных преимуществ компании при помощи формирования условий для результативного употребления и роста трудового потенциала, разработки обученного и высококвалифицированного кадрового состава;

- развитию возможностей и умений сотрудников к инновационному, творческому развитию, для обеспечения не только целей компании, но и целей каждого члена коллектива компании [7, c. 182].

При формировании кадровой стратегии компании важно знать факторы кадровой стратегии: экономический; социальный; политический; правовой; фактор внешней среды [1, c. 185].

Формирование кадровой стратегии реализуется, базируясь на непрерывном полном анализе показателей внутренней и внешней среды. Результатами чего является общая концепция роста сотрудников, компании в целом, учитывая сформированные задачи. Слабые и сильные стороны внутри компании в области кадрового менеджмента в подобной степени, что и факторы внешней среды, раскрывают условия эффективного существования. Формируя кадровую стратегию, анализируя внутреннюю среду, важно раскрыть слабые и сильные стороны кадрового менеджмента компании[4, c. 147]. Реализуя данное направления используются следующие методы: метод SWOT, формирование профиля среды, матриц факторов внешней среды и др. Составляя матрицу SWOT-анализа проявляются все слабые и сильные стороны кадрового менеджмента компании, совместно с эти раскрываются факторы внешней среды анализируемой сферы. Проявление слабых и сильных сторон, главным образом, показывает самооценку компании и позволяет сопоставить себя с аналогичными компаниями на рынке труда [1, c. 186].

---

Есть возможность реализовать оценку по функциям кадрового менеджмента и конкретным показателям, используя конкурентный профиль компании. Выставляются экспертные оценки к каждому профилю, а оценка конкретных критериев является сравнительным анализом[2, c. 163]. Основными факторами, которые должны учитываться при формировании кадровой стратегии, учитывая факторы компании внешние и внутренние, которые воздействуют на их модификацию, служат сформированный уровень:

- структуры управления персоналом (по специальности, квалификации, категориям и др.);

- оптимизации количества сотрудников, учитывая его динамику;

- результативности затрат на сотрудников (заработная плата, премии, др.);

- развития сотрудников (продвижение по карьерной лестнице, система адаптация, повышение квалификации);

- меры социальной политики, страхования, культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных выплат и др.;

- корпоративная система управления;

- организационная культура (традиций, правил поведения, принятых норм) [20].

Основные этапы формирования и реализации кадровой стратегии компании представлены на рисунке 2. [13, с. 56] (Приложение 1). В первую очередь на пути разработки кадровой стратегии становится формирование кадровой концепции, то есть основных принципов работы с сотрудниками, «миссия», объединенная с кадровой подсистемой компании. В кадровой концепции отображаются базовые принципы, анализируя которые реализуется деятельность кадровой службы и руководства компании в области найма, сокращения, развития, ротацией, повышением квалификации и остальными функциями, обеспечивающими осуществление главной стратегии компании и самым рациональным способом применить кадровые ресурсы [6, с.74].

Далее для разработки кадровой стратегии необходимо обеспечить формирование рациональных стратегических целей кадрового менеджмента. Управленцам, работающим в области разработки стратегии, необходимо знать, что миссия компании, а именно кадровая концепция, будет неосуществима, если не реализовать ее в определенном долгосрочном планировании. Необходимо четко представить, каких определенных критериев в кадровом менеджменте нужно достичь, сроки достижение данных критериев, для достижения целей, отображенных в кадровой концепции компании.

Аналогично кадровой концепции, стратегические цели кадрового менеджмента быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и в результате миссии компании. Для анализа внутренних факторов, прежде всего, необходимо реализовать оценку наличных трудовых ресурсов и найти возможности для расстановки кадров максимально рационально, а также выявить просчеты которые могут возникнуть в системе мотивации и социального обеспечения кадрового менеджмента[11, c. 106].

---

При раскрытии факторов внешней среды анализируется круг проблем, схожих кругу вопросов, анализируемые при разработке корпоративной стратегии. А именно, управленцам необходимо проработать следующие вопросы: возможности роста рынка; степень и направленность влияние основных движущих сил; проблемы с миграцией, реальной и скрытой безработицей; поведение конкурентов; поведение трудового рынка; силы конкуренции; степень риска, связанного с будущим рынка, и др. [9, с. 92].

Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия, является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом [13, c. 62].

Таким образом, разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели компании не противоречили друг другу в рамках общего проекта. Необходимо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Важнейшее Условие успешного развития кадровой стратегии – профессиональное развитие человеческих ресурсов, который представляет собой комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности сотрудников компании с целью повышения эффективности их работы. При разработке кадровой стратегии необходимо оценивать влияние внешней среды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой[15, c. 236].

2. Анализ проблемы формирования и реализации кадровой стратегии ООО «Автолоцман»

---

2.1 Общая характеристика и кадровая составляющая ООО «Автолоцман»

Автосалон «Автолоцман» в Пензе начал свою деятельность в июне 2015 года. ООО «Автолоцман» является единственным в Пензе официальным дилером всемирно известных автомобильных марок. На сегодняшний день компания «Автолоцман» - это 3 автосалона, находящиеся в шаговой доступности друг от друга. Современное оборудование, собственные склады оригинальных автомобильных запасных частей и аксессуаров, высокопрофессиональное обслуживание в течение как гарантийного, так и послегарантийного срока – это «Автолоцман» [17].

Клиентам автоцентра не только представлен огромный модельный ряд автомобилей, но и предоставлена возможность заказа нужного автомобиля. Высококвалифицированные специалисты помогут сделать правильный выбор. Автоцентр предлагает своим клиентам кредит, а также оформление страховых полисов ОСАГО, ДСАГО и КАСКО на различных условиях, возможность реализации автомобилей с пробегом[18].

Услуги автосалона:

- продажа автомобилей и техники;

- тест-драйв автомобилей;

- на выбор – программы автокредитования от нескольких банковских и лизинговых компаний;

- страхование автомобилей;

- ремонт и фирменные запчасти для легковых машин[19].

Миссия предприятия «Автолоцман» заключается в том, чтобы обеспечить население региона качественными автомобилями и донести до масс населения, имеющих автомобиль, наличие возможности как можно качественнее обслуживать свое авто. Цель предприятия состоит в необходимости построить работу автомобильных салонов компании таким образом, чтобы получить наибольшую долю рынка и удовлетворить возрастающие запросы потребителей, а не просто получить максимальную прибыль[18].

Для изучения кадровой составляющей ООО «Автолоцман» необходимо для начала сделать анализ существующей на данный момент организационной структуры предприятия. На рисунке 3 представлена структура предприятия, выбранного для прохождения практики.

Рисунок 3. Организационная структура ООО «Автолоцман»

«Источник: [17]»

Организационная структура ООО «Автолоцман» четко разделена на пять блоков:

- управление – обеспечения деятельности предприятия (кадры, финансы, маркетинг, бухгалтерия);

- продажи – обеспечение торгового процесса (непосредственно процесс продажи и страхование купленных автомобилей);

- сервис – обеспечение послепродажного обслуживания покупателей; логистика[15, c. 541];

---