Файл: Оценка эффективности управления предприятием (ИП «Мойдодыр»).pdf

Установление необходимости и путей совершенствования управления можно только на базе оценки эффективности действующей системы управления. Эффективностью управления называется создание благоприятных условий по достижению поставленных перед компанией целей в кратчайший период времени при наивысших количественных и качественных показателях и наименьших расходах ресурсов.

Достижение целей организации должно осуществляться при помощи наиболее рациональном построении управленческой структуры, оптимизации методов воздействия и управленческих процессов.

На рисунке 2 в роли параметров эффективности рассмотрены такие критерии^[16].

Трактуется экономичность как умение и способность достигать самого лучшего отношения результата к расходу средств, которые израсходованы на процесс достижения результата. Её можно рассматривать в качестве отношения фактических затрат на организацию управления (управление) к себестоимости производимой продукции^[17].

Рисунок 2. Критерии эффективности управления

Действенность описывает уровень достижения управленческой системой целей, поставленных перед предприятием. Действенность системы управления можно измерить при помощи оценки уровня достижения её главных целей: обеспечения адаптивности организационной структуры, выполнения процессов, предписанных в структуре, мотивации персонала на максимально возможный результат^[18].

Прибыльность является соотношением валовых доходов (в ряде случаев - сметных) к суммарным издержкам (в ряде случаев - фактическим расходам). Прибыльность можно измерить разными методами. Традиционные финансовые показатели именуются финансовыми либо операционными коэффициентами: коэффициенты прибыльности, ликвидности и прочие.

Оперативность в процессе принятия решений характеризуется способностью подразделений управленческой системы решать появляющиеся проблемы и реагировать адекватно на изменения внешней среды. Главным измерителем оперативности выступает число решений, которые приняты к реализации, в общем числе решений управления, возможность корректировки решения при возникновении ситуаций непредвиденных, время доведения до исполнителя принятых решений.

Гибкость характеризуется способностью системы управления применять разные варианты решений с целью компенсации разных отклонений от прежде установленных характеристик функционирования компании без дополнительных временных, материальных и финансовых средств. Особенно актуальна гибкость системы управления в малых компаниях, когда нужно быстрое реагирование на конъюнктуру рынка и требования заказчиков^[19].

Современная научная литература представляет множество методов оценки эффективности управления компанией. Рассмотрим существующие основные подходы, методы и модели оценки компании позиции эффективности управления её работой.

На сегодняшний день ведущими управленческими моделями являются: модель Лоренца Мейсела системы показателей; система показателей, сбалансированных(BalancedScorecardSystem - BSC) Нортона Каплана; добавленная стоимость экономическая (EconomicValueAdd); пирамида эффективности Р. Ланча, К. МакНейра и К. Кросс; Effective Progress and Performance Measurement (EP2M) Питера Робертса и Кристофера Адамса.

Более подробно рассмотрим перечисленные модели.

1. Лоренц Мейсел предложил BSC-модель в 1992 г. Она отражает следующие параметры (блоки): внутреннюю деятельность, взаимоотношения с клиентами, перспектива людских ресурсов, финансовое обеспечение. В модели сделан акцент на то, что руководители предприятия должны более внимательно относиться к своим сотрудникам и оценивать степень эффективности не исключительно систем и процессов, но и его работников^[20].

2. Сбалансированная система показателей Нортона-Каплана ВSC (BalancedScorecardSystem), называемая иначе сбалансированной счетной картой, сбалансированной системой оценочных индикаторов, системой показателей эффективности сбалансированных, является системой стратегического управления и оценки ее уровня эффективности, отражающей задачи и цели компании в системе показателей. В ВSC включаются такие же блоки, что и в модель Мейсела, однако блок «перспектива человеческих ресурсов» заменяют инновации, обучение и развитие. Д. Нортон и Р. Каплан предложили систему, базирующуюся на причинно-следственных связях между целями стратегии, которые отражаются их факторами и параметрами получения запланированных итогов^[21]. Она состоит из 4-х составляющих: финансовой, клиентской, бизнес-процессов внутренних и развития, и обучения сотрудников, задачи и цели которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями Система ВSC является составным элементом системы BPM^[22].

3. Стюарт Штерн разработал концепцию, которая носит название «Система управления на основе показателя EVA» (EVA - basedmanagement)^[23]. На базе данного показателя система управления является системой управления финансового, задающей единую базу для принятия решений основными и вспомогательными сотрудниками и дает возможность моделирования, отслеживания, проведения и оценивания принимаемых решений в одном направлении: прибавка стоимости к инвестициям акционеров. Как итог введения управленческой системы в соответствии с данным показателем выделяются «4M»: управленческая система (Managementsystem), измерение (Measurement), стиль мышления (Mindset) и мотивация (Motivation).

4. В 1990 г. представили модель авторы - Р. Ланч, К. МакНейр и К. Кросс. Она носит название пирамида эффективности^[24]. Как и в иных моделях, главной концепцией выступает связь корпоративной клиент ориентированной стратегии с финансовыми показателями, которые дополнены несколькими качественными ключевыми факторами. Традиционная информация управления исходить должна исключительно от уровня верхнего. Пирамида эффективности создана на основе промышленного учета и инжиниринга, концепции глобального управления уровнем качества, который базируется на «действиях». Понимают под действиями то, что исполняется людьми либо машинами с целью удовлетворения потребителей. На четырех разных ступенях пирамида эффективности демонстрирует структуру предприятия, обеспечивающую коммуникации двусторонние и на разных управленческих уровнях обязательную для принятия решений. На верхнем уровне руководством компании формулируется видение корпоративное. На втором уровне формируются цели дивизионов и подразделений, которые конкретизируются касательно конкретного рынка и показателей финансовых. Акционеры и клиенты устанавливают то, что необходимо оценить. Уровень третий включает ряд меж функциональных направлений в рамках компании, которые пронизывают сразу несколько подразделений структуры предприятия. Три цели данного уровня демонстрируют драйверы роста по отношению к двум рыночным целям и одной финансовой цели. На данном уровне, кроме того, устанавливаются такие цели оперативные, как время поставки, качество, потери от брака, продолжительность цикла производства. Нижняя часть пирамиды - область операций. Здесь действия оцениваются каждый день, неделю или месяц.

5. Питер Робертс и Кристофер Адамс в 1993 г. предложили модель, названную ЕР2М (EP2M – Effective Progressand Performance Measurement). Адамс и Робертс прежде всего, важным считают то, что фирма делает в следующих четырех направлениях: собственность и свобода действий; совершенствование внутренних процессов (увеличение рентабельности и эффективности); обслуживание клиентов и рынков; управление изменениями и стратегией^[25]. Оценка и анализ достигнутого уровня производства и управления даёт четкое представление об эффективности организации управления. Анализ дает возможность наметить мероприятия по дальнейшему совершенствованию организации управления, которая может проводиться за разные периоды времени: 5 лет, 1 год, полгода и проч. Чем более часто проводится данная оценка, тем могут быть оперативнее приняты меры по устранению недостатков.

По мнению Мильнера Б. З., в оценке деятельности управленческого аппарата по экономичности (структура и штат типовые, нормы численности аппарата управления, лимиты затрат административных), прослеживаются существенные недостатки, если конкретно, то между регламентируемыми расходами на управление и его итога в обход связей. Заметим, что нормативная основа для организации управленческого аппарата, формируется только при его использовании^[26].

Рассмотрим две группы системы показателей в качестве оценки степени эффективности управления, предложенные Козловым О. В., являющимся российским специалистом по вопросам управления, которые представлены в Приложении - таблице 2^[27].

Выводы

Эффективность менеджмента является результатом взаимодействия эффективностей системы и процесса управления; результат этого взаимодействия отражается в показателях деятельности предприятия. Основная цель оценки эффективности деятельности торгового предприятия – на основе всестороннего анализа разработать рекомендации по улучшению деятельности предприятия и повышению эффективности его работы.

Проведение оценки эффективности деятельности предприятия с использованием всей совокупности показателей в ходе комплексной оценки или части показателей, в ходе оценки отдельных сторон деятельности предприятия позволяет дать достоверное заключение об эффективности работы предприятия и разработать рекомендации по его дальнейшему развитию.

Глава 2. Анализ эффективности менеджмента ИП «Мойдодыр»

2.1. Организационная характеристика предприятия

ИП «Мойдодыр» зарегистрирована 29 октября 2009 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №7 по Томской области.

Юридический адрес ИП «Мойдодыр» - 634006, Томская область, город Томск, улица Учебная, дом 15.

В своей производственной деятельности предприятие использует ресурсы – материальные, денежные, трудовые. Рациональное и полное использование основных средств предприятия способствует улучшению всех технико-экономических показателей, росту производительности труда, увеличению выхода валовой продукции, снижению себестоимости и в целом результативности производства.

Основным видом деятельности является «Деятельность по чистке и уборке жилых зданий и нежилых помещений прочая», зарегистрированы 23 дополнительных вида деятельности.

Специалисты компании в самые краткие сроки выполняют заказы по уборке любых территорий: офисов, квартир, коттеджей, загородных домов, гаражей, бань и других помещений. Также компания поможет выполнить уборку при переезде, после ремонтных работ, строительства, пожара.

Миссия ИП «Мойдодыр» состоит в создании оптимальных условий для повышения эффективности деятельности своих Клиентов путем внедрения высококачественных продуктов и современных прогрессивных технологий.

Штат сотрудников ИП «Мойдодыр» состоит из 18 человек. На сегодняшний день руководство компании планирует расширение штаба деятельности, включив услуги по мойке машин.

ИП «Мойдодыр» имеет линейную структуру управления (рис. 3). Следовательно, каждый сотрудник компании подчинен только одному руководителю и связан с вышестоящим органом через него.

Верхняя управленческая ступень - это генеральный директор, учредитель ИП «Мойдодыр». Обязанности генерального директора включают себя стратегическое и оперативное управление компанией: включая решение хозяйственных текущих вопросов, координация работы главных, вспомогательных и функциональных обслуживающих звеньев, распределение потоков финансовых средств, планирование и контроль за работой управления.

Основную деятельность ИП «Мойдодыр» выполняет блок подразделений уборщиков помещений и мойщиков. Ведение управленческого и бухгалтерского учета, представление отчетности в органы контроля – это входит в функции главного бухгалтера компании. Обслуживание основной и вспомогательной работы внутри компании – это функции офис-менеджера.

Рисунок 3. Структура управления ИП «Мойдодыр»

Отношения между элементами управленческими структуры ИП «Мойдодыр» поддерживаются связями, которые делятся на вертикальные и горизонтальные. Связи горизонтальные обладают характером согласования и выступают и одноуровневыми. Примером является взаимодействия бригадира и блок мойщиков, уборщиков. Оба они занимают место на одном уровне управления. Также примером может служить общение уборщиков, которые просто согласуют между собой порядок действий не в форме приказа.

Вертикальными связями в ИП «Мойдодыр» являются отношения подчинения: отношения между генеральным директором и бригадиром, генеральным директором и главным бухгалтером.