Файл: Оценка эффективности управления предприятием (Анализ эффективности менеджмента ООО «Алиса»).pdf

Мероприятия по расширению рынка сбыта предприятия необходимо сопровождать рекламной компанией для увеличения объемов продаж, привлечения новых постоянных клиентов.

Представим дерево целей предприятия на рисунке 5.

Рис. 5. Дерево целей ООО «Алиса»

Миссия фирмы: полное и качественное удовлетворение потребностей российских и иностранных юридических лиц и потребностей населения в насыщении рынка СМР

(11) Внешние цели

(12) Внутренние цели

(111) Увеличение доли рынка

(1211) Расширение ассортимента за счет покупки новых форм и коллеров для изготовления тротуарной плитки

(1113) Выход на рынок города с пенобетонными изделиями

(1112) Проведение рекламной компании для увеличения объема продаж

(1111) Комплексные подряды на строительно-монтажные работы

(121) Экономические

(1212) Социально-психологические

(12121) Повышение квалификации персонала

(1212) Снижение материальных затрат

0,5

0,5

1,0

0,7

0,3

0,4

0,2

0,4

0,6

0,4

1,0

20%

10%

20%

14%

21%

15%

Таким образом, на основании данного рисунка можно сделать вывод о том, что первоочередными целями предприятия мероприятия по увеличению доли рынка предприятия.

Проведенный анализ системы сбыта ООО «Алиса» показал, что в целом применяемый на предприятии комбинированный сбыт является оптимальным, но в целях более широкого охвата рынка необходимо развитие косвенной системы сбыта.

В настоящее время на предприятии не существует децентрализованной структуры закупочных организаций, что позволило бы обеспечить планирование материально-технического снабжения наиболее эффективно. Складское хозяйство на предприятии также является централизованным.

Существующая система планирования МТС неэффективна, так как формирование бюджета происходит длительное время в связи с тем что документооборот неоправданно объемен и растянут по времени. В связи с чем предлагается модернизировать систему планирования МТС, при которой определение месячной потребности в закупке материалов будет производиться на основе планируемого потребления материалов в процессе производственно–хозяйственной деятельности и фактических запасов материалов на начало планируемого периода. В настоящее время периоды хранения всех единиц фактических запасов превышают или достигают максимального нормируемого периода, что является показателем неэффективности МТС.

По результатам анализа деятельности предприятия можно сделать вывод о том, что в связи с нахождением организации на стадии зрелости для повышения его рентабельности необходимо расширение объемов деятельности, в том числе за счет диверсификации. Одним из препятствий на пути повышения эффективности деятельности организации является существующая система организации сбыта продукции, ориентированная на небольшой сегмент рынка, не включающая систему оптовой поставки товаров и услуг

---

Итоговая оценка эффективности организации управления коммерческой деятельностью представлена в таблице Приложения 2.

Данная таблица в целом показывает, что эффективность организации управления коммерческой деятельностью ООО «Алиса» достаточно высока, однако необходимо дальнейшее ее повышение прежде всего в области своевременности поставок, общей эффективности затрат, оборачиваемости запасов готовой продукции, а также организации сбыта.

2.3. Предложения по совершенствованию функций: планирование, организация, мотивация и контроль в менеджменте ООО «Алиса»

Оценка уровня централизации работ но какой-либо функции менеджмента производится с использованием коэффицнента фактической централизации (К_цф):

В которой Р_в - численность управленческих сотрудников по изучаемой функции на верхнем уровне управления, в головной организации, центральном офисе, заводоуправлении, чел.;

Р_н - численность сотрудников управления по той же функции (в цехе, на нижнем уровне управления, филиале, дочерней компании).

К_цф=8/(8+4)=0,67

Оптимальный (нормативный уровень централизации функций менеджмента (К_цн) для конкретной организации определяется с использованием корреляционной зависимости:

где Р - численность производственного персонала организации, чел.;

У- уровень механизации и автоматизации управленческого труда (У=1 при использовании средств малой оргтехники, У=2 - при применении локальных подсистем АСУ и САПР, У=3 - есть АРМ-ы специалистов по основным функциям менеджмента, У=4 -применяется бездокументационная технология управления);

А. х, у - воздействующие факторы, которые зависят от организационно-экономических особенностей определенной организации.

К_цн=0,0935*300^0,2716*3=1,32

Оптимизация; централизации функций менеджмента производится по критерию:

К_цф-К_цн=[0,67-1,32]=0,65

---

Моделирование уровня централизации управлении производится с учетом показателей гибкости аппарата управления и разнообразия, которые выполняются сотрудниками функций менеджмента на низовом уровне,

Коэффициент гибкости аппарата управления (К_г) характеризует потенциальные возможности управленческих сотрудников эффективно выполнить весь объем работ по какой-либо функции менеджмента с учетом ее вертикального строения:

где Фв - численность сотрудников на верхнем уровне управления отметивших наличие этой функции в своем должностном регламенте, чел.;

Ф_н- то же для работников на нижнем уровне управления.

К_г=3/(3+5)=0,375

Коэффициент разнообразия (Кр) характеризует уровень специализации труда работников низового уровня:

К_р=5/4=1,25

Интегральный критерий эффективности (И) служит для оценки каждого из проектируемых вариантов перераспределения сотрудников между уровнями управления по какой-либо функции менеджмента:

И=1,25*0,375=0,469

Оптимизация централизации функций менеджмента производится путем определения количества перераспределенных работников между уровнями управления из следующего соотношения:

где х-- количество работников, подлежащих переводу на другой уровень управления (+ - верхний; - - нижний).

К_цн=(8-2)/12=0,83

Сравнение по критерию (И) различных вариантов сочетаний кодов (шифров, табельных номеров) перераспределяемых работников позволяет найти вариант перераспределения работников между уровнями управления, обеспечивающий целесообразную гибкость аппарата управления, при достаточном разнообразии выполняемых работ на нижнем уровне управления.

В целом предлагаемое перераспределение работников должно обеспечить выделение в рамках отдела сбыта специалистов по маркетингу в целях повышения эффективности деятельности организации.

Предлагаемое положение об отделе сбыта.

1. Общие положения

1.1 Отдел сбыта является самостоятельным структурным подразделением.

1.2 Отдел возглавляет начальник, который назначается и освобождается от должности приказом генерального директора.

1.3. Отдел подчиняется административному директору.

1.4. Структура и штаты отдела утверждаются административным директором по представлению начальника отдела.

---

1.5. В своей деятельности отдел руководствуется действующим законодательством, приказами по предприятию, устными и письменными распоряжениями административного директора и настоящим положением.

2. Основные задачи отдела

2.1. Осуществление эффективной сбытовой и маркетинговой политики, применяя новейшие технологии.

2.2. Поддержание эффективной системы сбыта продукции.

2.3. Достичь того, чтобы реализованная продукция составляла более 95% произведенной.

2.4. При помощи мотивации труда достижение максимальной отдачи от каждого сотрудника.

2.5. Участие в разработке финансовой, производственной, предпринимательской стратегии фирмы.

2.6. Управление дисциплинарными отношениями с целью обеспечения активного, результативного поведения всех работников.

2.7. Внутреннее перемещение кадров с целью обеспечения максимальной отдачи от каждого работника и максимального качества работы и продукции.

2.8. Создание условий для развития творческих начал у всех работающих.

2.9. Создание условий для обеспечения социально-экономических потребностей работников.

3. Функции отдела

Для выполнения возложенных задач отдел персонала обеспечивает осуществление следующих функций:

3.1. Осуществление сбыта продукции и маркетинговой деятельности.

3.2. Оценка и осуществление программ по повышению. Эффективности системы сбыта.

3.3. Обеспечение необходимого уровня сбыта продукции.

4. Структура отдела

4.1. Структура отдела определяется начальником отдела, исходя из необходимости выполнения функций.

4.2. Начальник отдела самостоятельно определяет функции работников отдела.

5. Права отдела

Отдел сбыта имеет следующие права:

5.1. самостоятельно разрабатывать и планировать сбытовую программу.

5.2. Проводить маркетинговые исследования.

5.3. Получать от всех работников, всех руководителей всю запрашиваемую информацию.

5.4. Осуществлять проверку эффективности системы сбыта.

5.5. Постоянно повышать квалификацию своих работников.

6. Ответственность отдела

Отдел несет ответственность за:

6.1. эффективность системы сбыта;

6.2. эффективное планирование сбыта продукции;

6.3. качество выполнения своих функций и достижения задач;

Предлагаемая должностная инструкция ведущего специалиста отдела сбыта

1. Общая часть

1.1. Отдел сбыта.

1.2. Ведущий специалист отдела сбыта.

1.3. Ведущий специалист отдела сбыта подчинен и получает приказы, рабочие указания от заместителя начальника отдела.

---

1.4. Дополнительные распоряжения может получить от начальника отдела, административного директора.

Их указания выполняет в том случае, если они не противоречат указаниям заместителя начальника отдела.

1.5. Исполнителя этой должности замещает:

1.6. Исполнитель этой должности замещает:

1.7. Образование: высшее

1.8. Специальность: экономист.

1.9. Минимальный рабочий стаж по специальности: 3 года

1.10. Работнику устанавливается премия в размере от оклада: 15%.

2. Цели

Руководство для сотрудника, который занимает рассматриваемую должность, выдвинуло нижеследующие цели:

2.1. Иметь информацию об общей политике сбыта предприятия.

2.2. Составлять ежемесячно уточненную таблицу оценки эффективности сбыта предприятия.

2.3. Давать предложения административному директору по повышению эффективности работы отдела.

2.4. Иметь всю необходимую информацию, связанную с деятельностью отдела сбыта.

3. Функции – обязанности

3.1. Изучение структуры рынка и возможностей сбыта предприятия.

3.2. Координация работы по организации сбыта.

3.3. Инвентаризация кадров, организация аттестации работников в целях определения работников, подлежащих замене.

3.4. Организация замены персонала.

3.5. Организация оценки системы сбыта предприятия.

3.6. Ведение отчетности.

3.7. Организация и реализация программ управления сбытом.

3.8. Разработка и реализация программы совершенствования политики сбыта .

4. Информация

4.1. Для достижения целей использует информацию, полученную от всех подразделений, от всех работающих.

4.2. Регулярно обменивается информацией с промышленными и научными организациями.

4.3. Для организации своей работы ведет соответствующую документацию, накапливает различные виды информации:

5. Права

Для выполнения возложенных обязанностей предоставлены следующие права:

5.1. Устанавливать деловые отношения с предприятиями и научными организациями.

5.2. Участвовать в научных конференциях, совещаниях, семинарах.

5.3. Самостоятельно решать следующие вопросы:

5.3.1. Определять программы исследований.

5.3.2. Определять первоочередные проекты.

6. Ответственность

6.1. Несет ответственность за выполнение своих функций, задач, плана работы, проектов.

6.2. Работа оценивается непосредственным руководителем на основе следующих показателей:

6.2.1. Имеющейся оценки всех работников.

6.2.2. Качества оценки.

6.2.3. Своевременность предложений по повышению эффективности деятельности отдела.

---