Файл: Понятие контроля и его виды, отличие от ревизии.pdf

Рис.7. Контрольная панель

Большую роль в осуществлении мониторинга деятельности в ООО «Консультант» играют оперативные проверки. Они бывают ежемесячными или ежегодными. Ежемесячные проверки проводятся регулярно и сопрягаются с месячным календарным периодом прежде всего в связи с тем, что операционные планы и бюджеты составляются с помесячной разбивкой. В процессе ежемесячных проверок, как правило, отслеживаются следующие показатели:

• очередь заказов – обычно поддерживаемый запас работ на квартал;
• отношение числа визитов к клиентам к числу полученных заданий, характеризующее эффективность продвижения консалтинговых услуг;
• фактическая и запланированная ставка вознаграждения (в том числе и по категориям персонала);
• заработанные гонорары в сравнении с запланированными (в общей сумме и помесячно);
• понесенные расходы по сравнению с запланированными (общие, по статьям расходов, помесячно и суммарно);
• число месяцев задержки оплаты гонораров;
• поступление денежных средств.

Оценивают эффективность деятельности ООО «Консультант» в целом по предприятию, а также по проектам (продуктам, задачам), реализуемым консультантами.

Принятие решений по результатам проверки. Оценка эффективности деятельности ООО «Консультант» опирается, прежде всего, на данные мониторинга. Как правило, показатели деятельности фирмы обсуждаются на заседаниях руководства. Отдельные показатели эффективности деятельности фирмы соотносят с ее подразделениями для выявления как эффективных, так и проблемных подразделений. Также оценивают данные о работе каждого консультанта, рассчитав его рентабельность и выявив причины низкой рентабельности, основными из которых, как правило, является низкая оплата труда и мотивация, а также переработки и сверхнормативные нагрузки консультантов.

Итак, в ООО «Консультант» процессом контроля занимается в соответствии с иерархией и организационной структурой генеральный директор и руководители структур. В основном процессы контроля происходят в системе управления корпоративным контентом DIRECTUM и Мониторинг финансовой и операционной эффективности. Объектами контроля предприятия ООО «Консультант» являются бизнес-процессы предприятия. Важнейшей функцией контроля является обеспечение соблюдения работниками предприятия своих должностных обязанностей.

Проведенный анализ показал, что проблемами контроля в ООО «Консультант» являются: недостаточная гласность информации; делегирование руководителями, ответственными за принятие важных решений, своих обязанностей нижестоящим сотрудникам; отсутствие координатора, который бы занимался непосредственным управленческим контролем исполнения стратегического плана; отсутствие стандартов по отдельным объектам контроля.

На основании выявленных проблем можно предложить направления совершенствования системы контроля в ООО «Консультант».

3. Пути совершенствования контроля в ООО «Консультант»

Как показал анализ, система контроля на предприятии не достаточно эффективна, актуальна проблема отсутствия стандартов, наличие которой является обязательным для эффективной реализации данной функции менеджмента. Разработаем данные положения.

По мнению специалистов, серьезная проблема на многих предприятиях заключается в том, что в большинстве случа­ев между стратегическими целями деятельности фирмы и тактическими показателями существует ог­ромная методическая дистанция - так называемый методический разрыв [19, с.2]. Разрыв возникает в связи с тем, что тактические показатели ретроспективны, в их основу положено описание уже достигнутых фирмой результатов. Стратегичес­кий и тактический уровни разделены между собой также и в понимании топ-менеджеров. Это может быть объяснено следующим образом:

• стратегические стандарты отражают воз­можные пути достижения поставленных целей, их изменение, а тактические показатели — то, что фирма имеет на данный момент;
• видение и следующие из него стратегические стандарты часто существуют в устной форме, тактические же содержат количественные показатели.

Исходя из данных концептуальных положений предприятию можно предложить сбалансированную систему показателей (ССП) [19, с.21].

Решением важнейшей актуальной для предприятий проблемы, по мнению X. Р. Фридага и В. Шмидта, может явиться применение сбалансированной системы показателей, разработанной в конце 1980-х - начале 1990-хгг. Д. Нортоном и Р. Капланом. Для этого необходимо уметь определять стандарты, которые при воздействии на них в настоящем в будущем помогут топ-менеджменту в достижении целей [19, с.22].

Руководитель ООО «Консультант» определил на ближайший период деятельности наиболее общую цель - повышение эффективности деятельности, что вполне адекватно ситуации экономического кризиса. Повышение эффективности - это пока только намерение, а чтобы определить цель, нужно:

1. Выбрать показатели, которые будет отражать степень достижения цели,
2. Сформировать плановые значения показателя - стандарты для эффективной системы контроля,
3. Разработать эффективные механизмы контроля данных показателей,
4. Донести данную систему до персонала и мотивировать его на достижение данных показателей.

Рассмотрим, что нужно/можно сделать для повышения эффективности деятельности. Примерный перечень намерений («инициатив» по терминологии авторов методики) следующий:

• • Увеличить реализацию.
  • Сократить непроизводительные расходы.
  • Повысить оборачиваемость рабочего капитала.
  • Повысить рентабельность продаж [21, с.19].

Если мы теперь подберём показатели, соответствующие перечисленным намерениям и определим по ним плановые значения, обеспечивающие достижение плана по общей цели, мы получим иерархию («дерево») целей первого уровня и соответствующие стандарты для контроля выполнения стратегии предприятия. Теперь продолжим этот процесс разбиения целей на подцели дальше, до тех пор, пока не появятся подцели, за достижение которых могут реально отвечать конкретные сотрудники компании - начальники отделов, менеджеры, сотрудники подразделений. Эти стандарты удовлетворяют следующим условиям:

1. Они понятны сотрудникам, на которых возложена ответственность за их достижение,
2. Подцели измеримы, то есть должна быть возможность поставить им в соответствие показатели, которые можно измерять и контролировать,
3. Достижение плановых значений показателей обеспечивает достижение целей более высокого уровня,
4. Сотрудники понимают, что именно можно и нужно сделать для того, чтобы достичь цели, за которые они отвечают.

Составим дерево целей (Приложение 2).

В соответствии с методикой BSC стандарты можно сгруппировать по четырём разрезам: финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал. Однако предприятие небольшое, и такая группировка не является обязательной.

Список ответственных лиц, зафиксированный в дереве целей, определяет перечень сотрудников, с которыми должна вестись дальнейшая работа по отдельным показателям и их контролю.

Далее необходимо определить плановые показатели для системы контроля в цифровой величине. В данную работу обязательно стоит вовлечь ответственных за данные показатели. Это повысит степень гласности контроля, так как исполнители будут знать как показатели, за которые они отвечают, так и их значения. Результатом этого этапа должны стать Лист План-факт системы показателей.

В качестве метода определения числовых значений основных показателей можно порекомендовать сравнительный бенчмаркинг (performance/competitive benchmarking) — это вовлечение организаций-эталонов в процесс измерения результатов, оценки и сравнения показателей деятельности организации и уровня ее развития. Информация, собранная в процессе сравнительного бенчмаркинга, может использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления показателей. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), а лучшие показатели устанавливаются компаниями — лидерами в своей области 30.

Использование термина бенчмаркинг  в смысле «отметка» описывает измерения, которые позволяют оценить производительность отдельных операций или действий относительно других подобных процедур. Здесь бенчмаркинг как «отметка» используется для фиксации расхождения и отличий в производительности изучаемых процессов, подвергаемых бенчмаркингу.

Таким образом, руководству ООО «Консультант» необходимо определить фирму, которую можно считать эталоном, и использовать показатели ее деятельности в качестве ориентиров.

Как мы выявили в главе 2, на предприятии ООО «Консультант» процесс контроля не систематизирован, для его систематизации предлагаем разработать и внедрить схему Бизнес-процессов контроля, а в дальнейшем встроить их в программное обеспечение на предприятии. Бизнес-процесс контроля системы показателей представлен в Приложении 3.

Для достижения плановых значений необходимо продумать список необходимых и достаточных мероприятий, который составит основу организационного плана компании. Плановые показатели необходимо включить в систему стимулирования ответственных лиц.

Система стимулирования должна мотивировать каждого на увеличение личного вклада в любых обстоятельствах. С другой стороны, обязанность руководства - анализировать сбои, недоработки подразделений и принимать адекватные управленческие решения, направленные на их искоренение.

В целях закрепления и доведения до сведения сотрудников предприятия новой схемы контроля на предприятии ООО «Консультант» предлагается Проект положения о внедрении системы показателей эффективности (Приложение 4).

Итак, необходимо определить стандарты, субъекты управления (ответственные сотрудники), средства управления - организационные планы, средства контроля - планы по показателям, процесс контроля (схемы бизнес-процессов)

Совершенствование системы контроля по предлагаемому нами варианту дает предприятию:

- внедрение процедур регулярного планирования и контроля над исполнением планов;

- улучшение финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы планирования и контроля.

Таким образом, содержание проведенной работы выражается в достижении существенных результатах исследования.

Данная методика имеет ряд существенных преиму­ществ: методика универсальна - она может быть ис­пользована всеми предприятиями любой организа­ционно-правовой формы; методика основана на новейших методах, подходах, концепциях и инструментах менедж­мента - сбалансированной системе показателей Balanced Scorecard; она дает возможность автоматизации.

В заключении перечислим те объективные трудности, с которыми приходится стакиваться на практике при внедрении Системы Сбалансированных Показателей:

1. Неготовность персонала компании к управлению «по целям». Это самая большая проблема и касается она не только исполнителей, но и руководителей и даже собственников компании. Эффективное внедрение подобных методик системного менеджмента требует определённого уровня корпоративной культуры и благоприятного социально-психологического климата компании.

2. Неготовность персонала компании к разработке элементов методики, в частности, эффективных планов мероприятий. Ситуацию можно улучшить путём повышения квалификации сотрудников или привлечения более квалифицированных кадров.

3. Неготовность средств информационного обеспечения. Обычно внедрение ССП требует серьёзной доработки, а то и замены информационной системы. Необходимые для этого расходы и время бывают весьма существенными. 

Преодолев эти трудности, компания ООО «Консультант» получит эффективный инструмент контроля на предприятии. 

Кроме того, для эффективной реализации функций системы управленческого контроля в ООО «Консультант» необходимо учитывать следующее:

1. Система контроля должна разрабатываться и функционировать строго в пределах утвержденной организационной структуры предприятия и в рамках выполняемых подразделениями и сотрудниками функций, что следует прописать в отдельном документе.

2. Контролируемые центром ответственности параметры должны соответствовать стандартам, которые следует на предприятии разработать.

3. Необходимо повысить гласность контроля, информированность сотрудников, внедрить новые формы контроля.

Таким образом, мы определили стандарты, субъекты управления (ответственные сотрудники), средства управления - организационные планы, средства контроля - планы по показателям, процесс контроля (схемы бизнес-процессов)

Предложенная для ООО «Консультант» система контроля направлена на повышение эффективности деятельности предприятия, рост его прибыльности, ликвидности и платежеспо­собности, увеличение значимости инструментов контроля. Несмотря на наличие ряда существенных трудностей при внедрении, предложенная программа все же имеет значительные преимущества.

Заключение

При рассмотрении теоретических основ управленческого контроля в главе 1 нами определено, что контроль как функция менеджмента — это вид управленческой деятельности с целью удержания организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях.