Файл: Формирование инновационной кадровой политики (на примере ПАО «ГАЗПРОМ»).pdf

Одним из направлений кадровой стратегии предприятия является «организация отношений и связей с внутренним и внешним рынком труда»^[15].

Деятельность по формированию профессиональных квалификаций затрагивает почти все направления кадровой стратегии, в первую очередь организацию отношений и связей с внутренним и внешним рынком труда.

Отраслевая рамка квалификаций (ОРК)^[16] – системное, структурированное по уровням, сформированное на основе профессиональных стандартов описание признаваемых в отрасли (области профессиональной деятельности) профессиональных квалификаций.

Отраслевая рамка состоит из трех разделов:

1. Реестр профессиональных квалификаций;
2. Профессионально-квалификационная структура;
3. описание уровней / подуровней квалификации области профессиональной деятельности.

Макет представлен на рис. 4.1, Приложение 4.

В соответствии с Федеральным законом «О независимой оценке квалификации» предполагается создать Центры оценки квалификаций (ЦОК)^[17].

Внедрение Центров оценки квалификации призвано модифицировать структуру рынка труда. Согласно теории управления персоналом^[18], основными элементами рынка труда являются:

1. юридические и физические лица – субъекты рынка;
2. государство, выполняющее функции регулирования и надзора;
3. механизмы централизованного и децентрализованного регулирования рынка труда.

Создаваемые Центры оценки квалификации можно отнести к третьей составляющей части структуры рынка труда, т.е. к механизмам регулирования.

По сути, инновации в сфере управления человеческими ресурсами вызваны переходом от концепции управления персоналом к концепции управления человеческим капиталом. Как указано в монографии Кибанова, «в отличие от управления персоналом переориентировано с потребностей персонала на потребности организации в рабочей силе, и приоритеты управления персоналом определяются, в первую очередь, результатами функционального анализа имеющихся и будущих рабочих мест, а не существующего кадрового потенциала организации»^[19].

В заключение можно сказать, что характерной особенностью данных инноваций в управлении человеческими ресурсами является их стратегическая направленность на долгосрочную перспективу и подготовку человеческого потенциала вне предприятия.

1.4 Профессиональное образование и обучение персонала

Целостная система профессионального образования в Европе и России начала складываться во второй половине XIX века^[20]. По мере развития в системе образования сложилось многообразие видов профессионального образования. Многие ведущие образовательные учреждения сотрудничают с работодателями, реализуя различные формы бизнес-взаимодействия, включая стратегическое партнерство. Обоюдные преимущества достигаются за счет следующих таких процессов и мероприятий, как:

• совместный мониторинг о текущем состоянии и прогнозируемых изменениях спроса-предложения на отраслевом и региональных рынках труда;
• совместная разработка и актуализация системы профессиональных компетенций;
• заказы со стороны организации-работодателя на целевую подготовку специалистов;
• привлечение ведущих специалистов организации-работодателя к учебному процессу;
• участие партнерского образовательного учреждения в разработке и реализации корпоративных программ повышения квалификации.

В традиционной литературе по управлению персоналом, как правило, рассматривается обучение только работающего персонала. В этой связи выделяют две основные формы обучения^[21]: 1) с отрывом от производства и 2) без отрыва от производства.

Но в современной практике крупные предприятия активно участвуют в обучении не только работающего, но потенциального персонала, еще «до производства». Таким образом, формируется предложение на рынке труда. Привлечением трудовых ресурсов занимаются не только рекрутинговые агентства, но и образовательные учреждения – партнеры предприятий.

В добавление к многочисленным формам получения профессионального образования и обучения персонала (образовательные учреждения, центры повышения квалификации, корпоративные университеты и др.), в последние годы в России получает развитие партнерство крупных компаний с высшими образовательными учреждениями. Компании становятся попечителями учебных советов, утверждают профессиональные программы, организуют специализированные курсы и т.п.

Если сравнивать традиционные подходы к обучению и развитию персонала с новыми тенденциями^[22], то следует отметить следующие отличие: в традиционной практике функции развития персонала были сосредоточены в рамках HR-подразделений, ответственность руководителей – формальная (выбор сотрудников и программ обучения, рекомендации для зачисления в кадровый резерв). Новый же подход подразумевает создание механизмов и инфраструктуры развития персонала организации (РПО), обеспечивающих непрерывное улучшение качества персонала – компетентность, гибкость, культура, вовлеченность, и высокую адаптивность системы РПО в условиях изменений.

В следующей главе будет показан пример того, как новшества касаются именно инфраструктуры и механизмов обучения и развития персонала организации, что доказывает инновационных характер нововведений.

Стратегическое партнерство с образовательными профессиональными учреждениями признанно считаются одним из действенных факторов конкурентноспособности на рынке труда^[23]. Совместное сотрудничество с научными и учебными ресурсами позволяет успешно решать задачи как кадровой политики организации-работодателя, так и повышения уровня образования в вузах.

Таким образом, в соответствии с теорией человеческих ресурсов, следуя объективному закону перемены труда персонала, создаются организационные условия развития квалификаций трудовых ресурсов предприятия.

Правильно выстроенная система профессиональных квалификаций на предприятии способствует решению проблем и в других направлениях кадровой политики, таких как мотивация и оплата труда, адаптация и психологическая поддержка. Грамотно выстроенная программа повышения квалификации, образовательная траектория решает вопросы карьерного роста, психологической поддержки и, в конечном счете, повышения производительности труда предприятия в целом.

Во главу угла этих инноваций ставится развитие потенциала не только сотрудников предприятия, но и потенциальных кандидатов на трудовые ресурсы. То есть формируется отраслевой рынок труда, расширяется предложение трудовых ресурсов для данного предприятия, что приводит к более полному удовлетворению потребности предприятия в кадрах, своевременно и с нужным качеством.

Рассматриваемые инновации рассчитаны на долгосрочный период и имеют не только внутренний, но и, если так можно сказать, «экзогенный» характер, поскольку деятельность осуществляется вне бизнес-процессов самого предприятия.

Глава 2 КАДРОВЫЕ ИННОВАЦИИ ГАЗПРОМА

2.1 Обоснование выбора предприятия

Для целей данной курсовой работы в качестве объекта исследования выбрано кадровое направление деятельности публичного акционерного общества «ГАЗПРОМ»^[24] в силу нескольких причин.

Во-первых, ГАЗПРОМ является конкурентоспособным предприятием и активным покупателем трудовых ресурсов на рынке труда. В силу своих масштабов он не только является не покупателем товара «рабочая сила», но и активно влияет на формирование предложения трудовых ресурсов в нефтегазовом комплексе.

Во-вторых, компания ГАЗПРОМ входит в состав Совета по профессиональным квалификациям в нефтегазовом комплексе.

В-третьих, ГАЗПРОМ является стратегическим партнером девяти российских высших образовательных заведений.

Всё это определяет роль данной нефтегазовой компании как активного субъекта на рынке труда в нефтегазовом комплексе страны.

На официальном сайте Газпрома продекларированы общие принципы кадровой политики компании: «Руководствуясь Конвенциями Международной организации труда (МОТ)^[25], Группа «Газпром» соблюдает международные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения трудящихся за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда и др.»^[26].

Компания Газпром^[27] продемонстрировала в 2015 году рост производительности труда (в годовом отчете по итогам 2015 года). Производительность труда (в тыс. руб. / человеко-час) была запланирована на уровне 71,33, а по итогам года вышла на уровень 77,02. Рост составил 112 процентов. В качестве обоснования роста производительности труда приведен опережающий рост выручки по сравнению с изменением численности персонала.

Функции кадровой службы выполняет дочернее общество «ООО "Газпром Персонал"». Функции развития профстандартов осуществляет Частное учреждение Газпрома «Центр планирования и использования трудовых ресурсов» (ЧУ «Газпром ЦНИС»).

Структура персонала компании Газпром представлена на диаграмме «Структура персонала»^[28] на рис. 1 в Приложении 1. Доля рабочих составляет чуть более половины всех трудовых ресурсов. Специалисты и служащие составляют треть всех работающих в компании. Динамика структуры персонала, изображенная на рис. 2, показывает, что в период с 2011 по 2015 гг. доля рабочих несколько сократилась, а доля специалистов и руководства, то есть, более высококвалифицированных и высокоинтеллектуальных сотрудников, немного повысилась. Это свидетельствует о характере бизнес-процессов, которые становятся всё более интеллекто-ёмкими.

По состоянию на 31 декабря 2015 года списочная численность работников обществ Группы составила 462,4 тыс. человек (в 2014 г. — 459,6 тыс. человек).

Коллектив компаний Группы Газпром отличается высокой стабильностью. Так, текучесть кадров по Группе Газпром составила 3,9 %, а в дочерних обществах, осуществляющих добычу, транспортировку, переработку и хранение газа, — 1,4 %.

В 2015 г. по программам повышения квалификации и профессиональной переподготовки обучено 294,1 тыс. работников Группы Газпром.

Человеческий капитал — важнейший ресурс, обеспечивающий Газпрому сильные кон­курентные позиции на мировом энергетическом рынке.

Из огромного спектра направлений деятельности, проводимой Газпромом в сфере управления персонала, для целей данной курсовой работы выбрано два направления: совершенствование профессиональных стандартов и развитие образовательного обеспечения бизнес-процессов компании.

В качестве метода исследования применен сравнительный метод, в процессе которого осуществляется сопоставление целей и задач, выдвинутых государственными органами по внедрению профстандартов, и конкретной деятельностью компании «ГАЗПРОМ», осуществляемой в этом направлении.

2.2 Формирование профессиональных квалификаций НГК

ПАО «ГАЗПРОМ» активно участвует в деятельности Совета по профессиональным квалификациям в нефтегазовом комплексе. Целью деятельности Совета является «формирование и поддержка функционирования системы профессиональных квалификаций в нефтегазовом комплексе»^[29].

Совет этот был создан 2015 году. На первоначальном этапе его деятельность осуществлял Российский союз промышленников и предпринимателей (РСПП).

Функции Совета в нефтегазовом комплексе с 2016 года исполняет Частное учреждение Газпрома «Центр планирования и использования трудовых ресурсов» (ЧУ «Газпром ЦНИС»)^[30]. Таким образом, одно из предприятий Газпрома выполняет следующие функции Совета: «проведение мониторинга рынка труда, потребности в квалификациях, появления новых профессий, изменение в наименованиях и перечнях профессий» и ряд других функций.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что часть функций управления человеческими ресурсами выполняется на уровне научных исследований, а не кадровой службой компании. Это повышает качество и стратегический потенциал такой деятельности.