Файл: Корпоративная культура в организации(ООО «Беляевка» ).pdf

Как правило, написание истории предприятия, ее миссии, описание ее основных ценностей и правил поручаются одному или двум сотрудникам компании, или даже стороннему консультанту. Созданный кем-то посторонним, документ не найдет сочувствия в умах сотрудников фирмы и скорее всего будет пылиться на директорской полке, хотя вполне возможно, что в нем и будут содержаться полезные и необходимые вещи. Описанная ситуация является типичной ошибкой руководства фирмы. Для создания такого важного документа необходимо привлечь тех, для кого этот документ создается. [9] Руководство само должно решить какую форму привлечения использовать, например можно создать рабочую группу из представителей разных подразделений компании. В такой группе консультант может играть роль главного советника. Неплохим способом создания такого документа является выезд менеджеров фирмы за город, и в непринужденной обстановке разработать основные положения документа.

Управление и воздействие на культуру на втором уровне является уже более сложной задачей. Основными целями на этом уровне у руководства являются создание общего видения миссии компании, ее целей, задач и основных путей развития. Достигается результат с помощью различных мероприятий типа выездов за город, корпоративных праздников, спортивных соревнований и прочее.

Наиболее сложный уровень воздействия – это третий уровень. Воздействие на третьем уровне практически невозможно, поскольку архетипы базируются на национальном характере. Изменения возможны только заменой представителей национальной культуры. Учитывая этот факт, транснациональные компании командируют для управления филиалом компании менеджеров высшего звена управления. [17] И только через несколько лет, когда основные принципы и нормы компании внедрены, на высшие управленческие должности назначаются местные менеджеры. Такой метод часто практикуется в банковской сфере, когда новый руководитель полностью заменяет весь управленческий персонал, включая и среднее звено управления. Такая же замена высшего и среднего звена управления наблюдается и при смене главы государства или местной власти.

Анализируя результаты корпоративной культуры можно невооруженным глазом увидеть непосредственную связь между управлением корпоративной культурой и стратегическим управлением.

Роль отдела по управлению персоналом при реорганизации компании

Таким образом, при стратегическом управлении отдел по управлению персоналом должен решать 2- задачи – идеологическую (управления корпоративной культурой) и методологическую. Обычные методы функционального управления службы управления персоналом, такие как работы по подбору, обучению и аттестации персонала делегируются самостоятельным подразделениям компании с соответствующим финансированием. В случае стратегического управления служба персонала уже выступает в качестве службы, которую можно обозначить как «Управление человеческими ресурсами» (в дальнейшем УЧП) основной задачей которой является управление кадрами для достижения рационального размещения квалифицированного и лояльного персонала.

Основные направления деятельности УЧР следующие:

• Кадровая политика должна быть одной из стратегических задач коммерческой деятельности предприятия.
• Основной целью УЧП является создание корпоративного духа и воспитание лояльности персонала к компании.
• Привлечение высшего звена руководства в решение задач кадровой политики.
• Решение задач методологического характера как то: разработка методов отбора, обучения, систем аттестации персонала, причём максимальное внимание должно быть уделено процедуре отбора и обучению персонала.
• Налаживание внутренних коммуникаций.

Следовательно, для перехода к стратегическому управлению необходимо изменить функциональность службы управления персонала компании. Новой стратегической модели управления персоналом присущи следующие свойства:

• Управление процессами и системами имеет более низкий приоритет значимости, чем управление культурами.
• При модернизации предприятия подчеркивается особая роль службы персонала в фирме.

Учет всех особенностей корпоративной культуры позволит компании максимально эффективно внедрить новую технологию управления.

1.3 Влияние корпоративной культуры на лояльность персонала

Как известно, прежде чем управлять чем-либо (в данном случае лояльностью), необходимо прежде всего это понять (т.е. выявить психологическую сущность явления). [5]

Если грамотно представлять семантическую основу лояльности как процесса и результата, категория эта имеет в основе психологическую установку (аттитьюд). Она реализуется на трех классических уровнях (по Смиту):

1. когнитивном (воспринимаю, понимаю);
2. аффективном (эмоционально отношусь к происходящему);
3. поведенческом (принимаю решения и действую, исходя из своих оценок, убеждений и пр.).

Другими словами, лояльность сотрудника – это всего лишь его установка, готовность к некой реакции, предпосылка действовать определенным образом или, иначе говоря, тенденция действовать в поддержку некоего фактора окружения (в корпоративной среде) или против него. [1] Этот фактор становится для работника положительной или отрицательной ценностью, склоняя его в ту или иную сторону («удовлетворен» – «не удовлетворен», «верен» – «не верен» и т.п.). [12]

Таким образом, в реальной жизни лояльность, по сути, фиксирует единственное свойство – ценность (валентность) для человека определенного явления или объекта (например, организации). Психологическое содержание феномена лояльности – это в большинстве своем двухкомпонентные оценки.

При этом могут оцениваться следующие параметры:

• содержание работы;
• начальник;
• признание проделанной работы, уважение к вам;
• возможность продвижения по службе;
• внимание со стороны руководства и пр.;
• наличие времени для личной жизни;
• престижность работы;
• хорошие условия для работы;
• разумные правила и процедуры, существующие в компании;
• возможность самосовершенствования, самореализации (корпоративное обучение и пр.);
• нематериальное вознаграждение (присуждение отличительных знаков, чествование и пр.);
• материальное вознаграждение;
• чувство безопасности, связанное с работой;
• общественное признание деятельности (в корпоративных СМИ и пр.);
• корпоративные мероприятия.

Многие исследователи и практики в области организационного поведения (Гилберт, Бойетт, Ханди и пр.) считают: если вы действительно хотите помочь людям самореализоваться, достичь максимальной эффективности в работе и удовлетворенности ее результатами именно в вашей компании, то вам следует «забыть о большей части их индивидуальных знаний, способностей, мотивов, личном поведенческом репертуаре, который они приносят на работу, и вместо этого заняться созданием среды для них».

Условия для формирования особой среды в первую очередь должны включать в себя:

• предоставление информации;
• предоставление «инструментов»;
• создание стимулов;
• обеспечение знаниями и пр.

В целом формирование лояльности персонала (или ее отсутствие) является следствием успешности (или неуспешности) процессов внутрикорпоративной адаптации сотрудников. Это подтверждает определение социально-профессиональной адаптации личности, согласно которому она рассматривается как взаимодействие сотрудника и компании, приводящее к оптимальному соотношению его целей и ценностей в данной организации. Если условия для социально-профессиональной адаптации созданы, то потребности (материальные и нематериальные), интересы и стремления сотрудников реализуются. При этом с высокой вероятностью раскрываются индивидуальность, творческий потенциал, повышается эффективность деятельности. Выделяют внешние и внутренние условия адаптации. К первой группе относятся параметры самой организации, а ко второй – индивидуальные личностные особенности. [21] Если с формированием внутренних условий нам уже удалось разобраться,, то создание внешних требует целенаправленной и системной деятельности (миссия, ценностные ориентации компании, традиции, климат, характеристики совместной деятельности команд, основными признаками которой являются наличие единой цели и общей мотивации и т.д.).

В данном случае показателями являются:

• эмоциональное самочувствие;
• интеграция с корпоративной средой компании;
• реализация личностного потенциала;
• материальная удовлетворенность и пр.

В практике HR-менеджемента создание команд, проектных рабочих групп имеет в своей основе простой психологический эффект: это характеристики совместной деятельности, в основе которых – единая цель и общая мотивация, разделение деятельности на компоненты и распределение их между ее участниками. [6] А согласно теории психического как процесса адаптация и, как следствие, лояльность вырабатываются путем увеличения степени «психологической включенности» сотрудника в корпоративную среду. Кстати, чем выше квалификация сотрудника, тем в меньшей степени он мирится с ролью объекта чьих-то распоряжений.

При формировании лояльности с помощью системы внутреннего обучения и развития персонала компании обязательно следует помнить следующее:

• Адаптация – не только приспособление личности к корпоративной среде в команде, но и активное положительное действие в ней.
• Активность – сознательная целенаправленная деятельность, определяющая меру персонального воздействия субъекта на предметы, процессы и явления корпоративной действительности.

Уровень эмоционально-психологической и практической вовлеченности сотрудников в жизнь организации весьма существенно влияет на определенность и последовательность их выбора и приверженности: чем меньше сотрудник интересуется жизнью компании (или же этот интерес формален) и включен в ее активную деятельность, тем более аморфны, бессистемны, неустойчивы его взгляды («мне все равно, в какой компании работать – здесь или в другом месте, ничего не держит, кроме денег»). С другой стороны, такое эмоционально-деятельностное отчуждение может свидетельствовать и о неблагополучии в компании, отсутствии здоровой корпоративной культуры и пр. [8]

В рамках корпоративной культуры организации можно создать атмосферу интенсивной работы, самоотверженности и удовольствия от деятельности. Хорошо, если в этих условиях будет легче сформировать мотивирующее поведение, направленное на эффективность работы, личные и групповые достижения, и при этом целенаправленно затрудняется вовлечение сотрудников в социальные действия, не относящиеся к выполнению основных задач (например, кулуарные обсуждения, выплескивание недовольства и возмущения в частных разговорах и пр.).

Далее механизм срабатывает совершенно волшебным образом: в результате всех этих изменений сотрудники учатся выдвигать значимые цели, выполнять работу наиболее эффективно, адекватно воспринимать объективную обратную связь. И, что самое главное, у них значительно укрепляется мотивация. Более того, сотрудники сами станут искать ситуации, позволяющие им испытывать удовлетворение, возникающее в результате включенности в такое поведение.

Условиями для создания особой среды являются:

1. предоставление информации;
2. предоставление «инструментов»;
3. создание стимулов;
4. обеспечение сотрудников знаниями и пр.

Действительно, если цели, миссия компании четко обозначены, то уже на этапе подбора можно выяснить, насколько ценности сотрудника совпадают с ценностями, декларированными и принятыми в данной организации, и впоследствии влияние на него в этой среде будет наиболее эффективным. Отчасти именно благодаря четкости, прозрачности и действенности корпоративной культуры удается привлекать талантливых менеджеров, удерживать их и добиваться от них высокой производительности. Такие популярные компоненты, как символика, корпоративные традиции и мероприятия, – это всего лишь поверхностные, внешние показатели. С точки зрения HR-менеджмента, грамотно построенная система обучения и развития персонала – это одно из немногих направлений HR-деятельности, позволяющее решить довольно широкий спектр задач управления человеческими активами, в том числе лояльностью, совместно с топ-менеджментом компаний.

Таким образом, корпоративная культура является важной составляющей менеджмента, и для повышения лояльности персонала к организации построение корпоративной культуры соответствующей основным целям компании является настоятельной необходимостью. Определившись с теоретическими основами, перейдем к анализу культуры на примере ООО «Беляевка».

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «БЕЛЯЕВКА»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Беляевка»