Файл: Роль мотивации в поведении организации (на примере ИП Бабаджанян М.Ш).pdf
Добавлен: 17.05.2023
Просмотров: 405
Скачиваний: 2
В сравнении с другими, эта теория обладает комплексным характером и более реалистична и используется намного чаще остальных методов не только и в России, но и заграницей[7].
На основе отечественной психологии Леонтьева А.Н. сформировались такие схемы деятельности как: деятельность – действие – операция – психофизиологические функции, соотнесенной со структурой мотивационной сферы, состоящей из мотива–цель–условие. Леонтьев считал, что данные концепции можно удачно развить в основной системе психологии как «науки о порождении, строении и функционировании психического отражения реальности в процессе деятельности».
Любая деятельность человека – это сложное иерархическое строение. В основном она состоит из двух взаимосвязанных уровней. Верхний уровень – это уровень особых видов деятельности, затем следует уровень действий, за ним – уровень операций, и самый низкий – уровень психофизиологических функций.
Действие является основой для анализа деятельности. Оно представляет собой процесс, направленный на достижение цели, которая может быть определена результатом желаемого образа. Нужно обратить внимание на то, что в данном случае целью является сознательный образ. Совершая определенную деятельность, человек непрерывно удерживает данный образ в своём сознании. Действие – это осознанное проявление активности, которое дает возможность достигнуть цели. Исключениями будут моменты, когда у человека в связи с определенными причинами нарушена адекватность восприятия и психической регуляции поведения, например, при болезни или в состоянии аффекта.
Исходя из характеристик понятия «действие» как основного элемента анализа деятельности, формулируются основополагающие принципы психологической теории деятельности:
- Принцип «размывания» круга сознания, дающее возможность самореализации. Сознание не рассматривается как замкнутое в самом себе: оно обязательно должно проявляться в деятельности.
- Принцип активности. Деятельность – активный, целенаправленный процесс.
- Принцип единства поведения и сознания. Поведение нельзя рассматривать в отрыве от сознания человека.
- Действия предметны. Носят социальный характер, который зачастую состоит из принципа предметной человеческой деятельности и принципа её социальной обусловленности.
Весь принцип действий, это основа стимулирования, как самостоятельного для сотрудника, так и определенная для руководящего состава в использовании ресурса стимулирования. Это дает возможность составить структуру психофизического функционирования, и зафиксировать следы прошлых воздействий, в отдельно взятом организме – то есть в предприятии, в нашем случае.[8]
Стимулирование всегда имеет свои проблемы, особенно это видно в моральном стимулировании, она называется нематериальным:
- В предприятии зачастую не уделяется определенное время, нет выработанного регламента, процедур стимулирования.
- Отсутствие информированности работников о системе стимулирования.
- Снижение стимулирующей силы.
Все это остается проблемой наследственного характера постсоветского периода на сегодняшний день.
В наше время в России концепция стимулирования трудовой деятельности человеческих ресурсов является смешанности заграничного опыта Тейлора и Форда и смеси стимуляции труда, проводимых в СССР. В основе построения стимулирования лежат потребности сотрудника предприятия со всеми его индивидуальными характеристиками[9].
На основе рассмотренного теоретического материала по концепциям и моделям стимулирования было установлено следующее.
Во всех концепциях и моделях в любом случае идет упор на человеческие ресурсы. Их спектр порой бывает более разнообразным, но приведенные выше дают основное представление о наиболее определяющих и существенных чертах. Целостность применяемых систем, объединяет все подсистемы в единое целое, это дает нам ориентир поддержки эффективности развития организаций и их стимулирования.
Понятие и роль поощрения и наказания поведения человека в организации
Любой руководитель должен владеть своим подходом к мотивированию сотрудников: одни считают эффектным наказание, кто-то — поощрение, а самые дальновидные и опытные выбирают баланс этих двух мер. Одно из главных условий продуктивной работы любого предприятия - эффективная система балансирования наказания и поощрения сотрудников.
Наказанием является применение неприятных или нежелательных мер к человеку в ответ на нарушение принятых правил поведения во внутренней структуре организации и норм или невыполнение установленных требований. Наказание применяется в качестве предотвращения и установок последствий проступков в дальнейшем[10].
Основной причиной применения наказания выступает не соблюдение сотрудником установленных договорённостей. Однако не любое нарушение дисциплины несёт за собой наказание. Нельзя не принимать во внимание экономические возможности, а также технологические реализации норм поведения или плановых показателей. Обязательно принимается ситуация на рынке, из-за падения продаж в сфере объём продаж может не увеличиваться, главным является наличие у сотрудника необходимых ресурсов, возможностей, полномочий и власти.
Наказание должно быть применимо на незначительное меньшинство действительно провинившихся сотрудников и при условии обязательного осуждения их проступков большинством. Наказание выступает как сильнейшее средство воздействия на нарушителя, в ситуации, когда проступок вызывает негодование и возмущение не только у руководителя, но и других участников коллектива, это приносит некий разлад в работу и оказывает влияние на внутренний распорядок. Если сотрудники поддерживает нарушителя, то необходимо изменить форму наказания. В практике имел место случай тихого саботажа дружного коллектива, где из-за страха быть наказанным не предоставлялось возможности даже скорректировать рабочий процесс, что повлекло к значительным экономическим потерям[11].
Есть определенные рекомендации руководителям, которые помогают сформировать определенную нишу, в сфере наказаний, которой выступает обыкновенное замечание. За более серьезную ошибку или за повтор нарушения требований разумным будет применить выговор или особенно строгий выговор. Далее идут материальные формы несения ответственности — снижение оклада и лишение премии. Одной из серьезных форм наказания является беседа с предупреждением. Высшей мерой наказания считается увольнение. Так же возможен вариант с занесением в личное дело, если это учреждение с более строгой структурой или же с государственной формой[12].
При этом используются часто «негласные правила» вынесения наказания. Очень важно вовремя поговорить с сотрудником о его проступке: максимальный промежуток между нарушением и штрафом должен составлять не более одного дня. Руководитель с достаточным опытом работы никогда не посмеет перейти на личности, так как наказывать необходимо не сотрудника, а его проступок. Вследствие этого наказание никогда не должно уничижать сотрудника или вызвать у него чувства вины. Похвала более приемлема при всех, а обсуждать ошибки необходимо в личной беседе. Прибегая к взысканиям, важно рассказать человеку о последствиях, которые несёт за собой его проступок и как лучше их избегать. Нельзя забывать о важности правильного выбора интонаций и слов — от этого зависит характер принятия сотрудником информации, которую руководителю необходимо донести[13].
Широко распространено мнение о том, что за равные достижения сотрудники должны получать равноценное поощрение, одинаково современные исследования доказывают, что за одни и те же результаты разных сотрудников нельзя поощрять одинаково. Человеческий фактор очень гибок, однако это не отменяет, что за достигнутые успехи не надо хвалить, «Успех без признания приводит к разочарованию». При использовании стимулирования методом поощрения нужно учитывать индивидуальный характер сотрудника, какие были его мотивы и уровень его зрелости[14].
Благодаря психологическим исследованиям установлено, что излишнее поощрение лучших сотрудников довольно частое явление, но его необходимо контролировать, так как оно приводит к пониженной самооценке одних сотрудников и к слишком завышенной самооценке других, такой метод поощрения мешает развитию отношений доброжелательности, взаимоуважения и доверия в трудовом коллективе. Поощрение в любом случае должно:
1. Объявляться вовремя, после достижение сотрудником удовлетворительного результата его работы.
2. Быть максимально индивидуальным, основываясь на личных качествах и достижениях сотрудников, учитывая все особенности выполненной работы.
3. Носить публичный характер. Но если случилось так, что сотрудник добился сравнительно невысокого прогресса, хвалить будет лучше в частном порядке.
4. Должно исходить от коллектива, или от всеми уважаемого сотрудника организации, руководителя с авторитетом. Если начальник не смог завоевать определенный уровень доверия и чаще вступает или инициирует конфликты с подчиненными, его поощрение будет, рассматривается, как попытка налаживания взаимоотношений с коллективом по средствам задабривания подчиненных. Необходимо иногда предоставлять сотруднику возможность самостоятельно выбрать вид поощрения. Как и наказания, поощрения являются почти самым надежным средством мотивации сотрудников и состоят из двух основ: материальных и нематериальных[15].
Поощрением материальным может стать ежегодная или ежеквартальная премия, размеры которой устанавливаются по личному усмотрению руководства. Некоторые руководители мотивируют своих сотрудников единовременными выплатами к особенно значимым для них событиям. Получение полисов дополнительного медицинского страхования, оплата мобильной связи, оплаченного проезда, обучения, оплаченного фирмой, отгулов или добавление дней к отпуску, также относятся к материальной мотивации[16].
Материальное поощрение не всегда может быть рентабельным, особенно в небольших организациях. Помня об этом целесообразно сочетать нематериальное с материальным. Можно относиться к такому виду стимулирования скептически, но, если он достаточно хорошо продуман и грамотно применяется, результаты могут быть такими же высокими, как и при применении денежного поощрения[17].
Эффективность поощрения является более высокой, когда сотрудник сам ясно осознает, направлено именно ему и имеет прямую связь с его личными достижениями в работе. Сотрудников, которые склонны к переоценке собственных успехов, необходимо поощрять очень осторожно, в противном случае есть большой риск развития зазнайства, которое отрицательно скажется на взаимоотношении коллектива, также это может привести к неадекватной оценке своих способностей и сил, следовательно, приведёт к риску снижения качества деятельности некоторых сотрудников.
При чрезвычайном поощрении эффективность деятельности работника снижается вследствие потери контроля человека над собой. В 1940г. Фримен нашел закономерность между уровнем стимуляции и эффективностью деятельности. Уровень результата работы снижается под влиянием особенно высокого вознаграждения и, как следствие, замедлением реакции в задачах, которые требуют быстроты действий, и неловкостью, небрежность, когда необходима аккуратность и особенно точность.
Для начала, перед вводом системы нематериального поощрения руководитель должен выяснить, как каждый конкретный сотрудник позиционирует себя по отношению к фирме. В данном вопросе, возможно, выделить два варианта[18]:
- в первом варианте сотрудник не собирается становиться частью компании и не связывает с ней свои интересы.
- во втором варианте человек чувствует себя важным участником команды и считает, что его трудно приносит особую пользу для развития предприятия.
Если мы имеем первый вариант отношений сотрудника и компании, то в таком случае первостепенной задачей нематериального стимулирования будет являться смещение позиции сотрудника ко второй модели. Для этого необходимо поручить ему ответственную работу, которая позволит почувствовать собственную важность. В данном случае особенно хорошо использовать наставничество — тогда будет проявляться ощущение своей ценности в компании и, в то же время будет передаваться полученный опыт новым сотрудникам.
Продвижение карьеры, даже возможно без увеличения заработной платы, может быть тоже эффективным методом. Данный вид поощрения хорош для сотрудников склонных к определенному уровню амбиций. Даже если уровень дохода поднимется не сильно, с менеджера на старшего менеджера, то все равно новая должность будет звучать солиднее для человек. Тем более, будет соответствующая запись в трудовой книжке - это представляет интерес для многих сотрудников.
Смысл и эффект от метода поощрения имеется тогда, когда он направлен на действия, когда эти действия можно измерить, изучить и которые будут являться решающими для достижения цели[19].
Хорошо задействованные методы стимулирования человеческого ресурса не представляют собой задачу обещания быстрого карьерного успеха в своей сфере или на предприятии. Главная задача всех методов - доступно открыть системы для развития и продвижения сотрудника в организации, быть гибкой и эффективной. Чтобы каждый мог представить свои цели, и понять какие компетенции необходимо для этого развить. Для примера, чтобы выпускнику любого высшего учреждения занять позиции генерального директора предприятия, потребуется не менее десяти лет. Это время должно показать какие потребуются знания, обучение, а главное поможет трезво оценить, сколько необходимо проработать в той или иной организации, возможно, это займет лет десять – пятнадцать, и поможет оценить дополнительно какие будут доступны карьерные пути саморазвития. Система планирования карьеры, позволяет уберечь ценных сотрудников и развить особо компетентных в своей сфере. Это удовлетворит потребность в уважении. Да, бывает такое, что сотрудник может не согласиться с видением карьерных перспектив, которое видит руководитель, даже может не ждать карьерного роста для самого себя. Но единого образца, который будет подходить для всех, нет. Всё это живой разносторонний процесс, и у каждого из нас будет свой тип мотивации.