Файл: Понятие и сущность мотивации (Разработка эффективной системы материального стимулирования труда в ИП Колмынина).pdf

3. В случае, когда руководитель не может однозначно определиться в выборе для себя, какой уровень оценки признака из двух рядом расположенных наиболее точно отражает качество труда работника, то Руководитель в этом случае должен выбрать более низкий уровень признака. Например, если Руководитель при оценке качества труда по одному из признаков стоит перед выбором поставить оценку 2-го или 3-го уровней, то в этом случае он должен ставить оценку 2-го уровня. При утверждении более высокой оценки качества труда по любому из признаков у Руководителя не должно быть никаких сомнений в том, что она полностью соответствует качеству труда работника и позволяет обоснованно повысить работнику уровень оплаты его труда.

Согласовать результаты оценки с вышестоящим руководителем. Ознакомить работника с результатами оценки под роспись.

В экспертную группу входят специалисты и руководители ИП Колмынина, а также приглашенные эксперты с других отделов и секций Универмага «Центральный», проработавшие на предприятии не менее года и хорошо знающие специфику работы. В состав этой группы входят 10 человек, так как на основании предложений экспертов формируются опросные листы деловых качеств, определяются критерии и показатели оценки.

Экспертная группа составляет перечень из деловых качеств. С учетом предложений экспертов рабочая группа формирует общий список деловых качеств. Как правило, в первую очередь, оцениваются руководители, а затем подчиненные им работники.

Экспертам необходимо оценить в баллах деловые качества по степени важности, которые представлены в опросном листе. После того как экспертная группа оценивает в баллах деловые качества, рабочая группа составляет сводную таблицу. Оценка деловых качеств работников осуществляется по 5-ти балльной шкале, которая «чувствительна» к оценкам экспертов и содержит позицию «затрудняюсь ответить».

Чтобы работник не получил свои баллы за счет более высокой оценки второстепенных качеств (чувство юмора), необходимо определить удельные веса качеств исходя из степени их важности.

Для определения этих удельных весов производится ранжирование деловых качеств по степени важности. Наиболее важному качеству присваивается ранг, равный количеству качеств в группе, наименьшему ранг равный единице. Ранги качеств не должны повторятся. Если ранжированных качеств более 25-ти, то их можно распределить по группам и ранжировать отдельно в каждой группе.

Таблица 3.4 - Определение приведенных значений деловых качеств (оцениваемая: Бочкарева И.Г.)

Оцениваемая Бочкарева И.Г. после проведения оценки получила 27,26 балла. Рассмотрим использование результатов оценки в работе с персоналом. Аналогичным образом проводится расчет оценки деловых качеств для остальных работников. В результате проведенной оценки получены следующие данные, представленные в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Результаты оценки деловых качеств персонала

При получении высоких оценок деловых качеств работники впоследствии должны получить поощрение. Для этого необходимо рассчитать допустимый интервал приведенных оценок, по которым следует производить поощрение работников. Расчет допустимого интервала нужно проводить таким образом, чтобы в него попало 60–70% оцениваемых допустимый интервал будет рассчитывается по формуле:

, (3.1)

где А – средне арифметическое значение приведенных оценок;

; (3.2)

где max и min – соответственно максимальный и минимальный приведенный балл полученный работником в группе.

n – количество оцениваемых

В нашем случае n = 5 человек;

Верхняя граница допустимого интервала равна:

Нижняя граница допустимого интервала равна:

В рассматриваемом примере нижняя граница интервала допустимых значений деловых качеств аттестуемых составляет 25,25 балла, а верхняя – 28,73 балла.

Рассмотрим вариант начисления заработной платы продавца.

При оценке кадров с помощью предлагаемой методики проведения оценки качеств, производится расчет показателя, корректирующего заработок работника – коэффициента оценки качества труда (К_атт).

К примеру, в результате оценки работник получил 27,26 баллов, тогда К_атт будет равен:

Ежемесячная заработная плата корректируется на коэффициент оценки качества труда, у работника растут стимулы повышать свою квалификацию, так как это на прямую влияет на размер его заработка. Исходя, из этого повышается производительность конкретного работника.

Таким образом, после проведения оценки качества труда руководители получают возможность индивидуализировано подходить к повышению квалификации каждого оцениваемого. Даже у работников, получивших высокую оценку деловых качеств, при проведении оценки могут быть выявлены качества, которые необходимо развивать. Возможна ситуация, что какое-то качество или несколько деловых качеств получат невысокие оценки у целой группы оцениваемых, тогда можно организовать семинар непосредственно на предприятии по нужной тематике. Располагая данными о степени развития деловых качеств у оцениваемых, предприятие получает возможность более эффективно использовать персонал в соответствии с предъявленными требованиями рабочих мест, подбирать работников на ключевые должности, проводить внутрипроизводственную ротацию персонала. Исходя из данных можно прийти к выводу, что благодаря внедренной системе стимулирования труда качественно изменится состав заработной платы, ее большая часть станет зависеть от личных результатов работников.

3.2. Выбор оптимальной системы мотивации

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

-стимулирование свободным временем, т.е. по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

-трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты;

-предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «отличникам труда»;

-предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

-воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ;

-предоставление работнику возможности участи в процессе принятия решений, в управлении предприятием.

На предприятии предполагается проведение реорганизации, заключающееся в создании новых отделов и продаже новых категорий товаров.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех отделов и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей.

Выбор оптимальной системы мотивации предусматривает:

1. Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

2. Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря о использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

1. Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
2. Развитие системы управления конфликтами,
3. Формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако, конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Материальные факторы и фактор профессионального роста являются существенными для работников универмага, поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования.

Анализ мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия является ведущим. Фактор "Возможность профессионального роста". Высокая заработная плата и благоприятные условия труда на втором месте.

Таким образом, наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.