Файл: Понятие и сущность мотивации (Разработка эффективной системы материального стимулирования труда в ИП Колмынина).pdf

в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.

Для работников торговых предприятий формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения - рост бизнеса на продуктовом направлении или на закрепленной территории. Экономические реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность сбытовиков и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если в ИП Колмынина внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Разрабатывать систему стимулирования на предприятии необходимо в нескольких направлениях.

Исходя из организационной структуры предприятия можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях.

Первый уровень – стимулирование высшего звена организационной структуры.

В ИП Колмынина к этому уровню можно отнести:

• директора
• главного бухгалтера;
• экономиста;
• менеджера по продажам;
• товароведа.

Оплата работников руководящих должностей должна осуществляться в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а, следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора. Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом, если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

Таким образом, каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и кончая рядовым продавцом заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате.

Итак, заработная плата управляющих ИП Колмынина должна состоять:

Таблица 3.1 - Наименование заработанной платы управляющих

Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются:

1. Бонус наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.

1. Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработную плату, на следующий год эта заработная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересовал работать именно на данном предприятии.

Второй уровень – работники.

В этой группе можно отнести:

-кассиров;

-продавцов.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

- мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

- удовлетворение актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

- демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработную плату на несколько частей (см. таблицу 3.2.)

Таблица 3.2 - Составные части заработанной платы

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на бригады продавцов и могут достигать 15 % прибавки к заработанной плате. В течение месяца происходит подсчет прибыли бригады продавцов, бригада которая принесла большую выручки получает надбавку к заработной плате (надбавку получает только одна бригада).

Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработанной платы.

Есть ряд стимулов, которые можно применять как к управляющим, так и к работникам второго звена. К данным стимулам можно отнести:

1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.

2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы.

4. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы по категориям персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования.

Таблица 3.3 - Составные части заработной платы

Данные таблицы можно представить в виде диаграммы.

Рис. 3. Составные части заработной платы после внедрения системы стимулирования

При оценке качества труда выявляется мнение руководителей (как ответственных должностных лиц перед работодателем за эффективность работы подразделения) о качестве труда подчиненных им работников по обобщенным характеристикам (признакам), присущим любому виду трудовой деятельности. В связи с этим, периодическая оценка осуществляется на основании следующих принципов:

- проведение опроса руководителей о качестве труда непосредственно подчиненных им работников на основе типового оценочного листа;

- высокая и высшая оценки качества труда по любому из учитываемых признаков (критериев) ставится только при выдающихся трудовых показателях каждый рабочий день.

Процедура оценки качества труда вводится для того, чтобы обеспечить каждому Руководителю периодическое обсуждение результатов труда с непосредственно подчиненными ему работниками и за счет связи оценки качества труда с уровнем стимулирующей доплаты к тарифной оплате поддерживать постоянную заинтересованность каждого работника в части строгого каждодневного выполнения им своих трудовых обязанностей. Оценки качества труда в оценочном листе (Приложение 1) размещены по принципу: оценки повышаются при высоких трудовых показателях, которые связаны с деловыми качествами работника и результатами труда работника, и понижаются при низких трудовых показателях.

Положение о системе стимулирующих доплат регламентирует правила персонального расчета стимулирующих доплат каждому работнику. В соответствии с этими правилами Работник может в рамках присвоенной ему категории (разряда) тарифных коэффициентов самостоятельно добиваться роста стимулирующей доплаты к тарифной оплате и, как следствие, повышения всей заработной платы. Данное повышение возможно только при получении высоких оценок качества труда. Тем самым каждый работник всегда заинтересован в получении более высокой оценки качества труда.

В связи с тем, что оценка качества труда однозначным образом связана с величиной стимулирующей доплаты, отсюда и всей заработной платы, то работники естественным образом заинтересованы в повышении оценок качества труда.

Необходимо постоянно поддерживать заинтересованность работника в части строгого и неукоснительного выполнения им трудовых обязанностей. Поэтому при проведении оценки последовательно придерживаться следующего принципа- высшая оценка качества труда по любому из признаков (критериев) в типовом оценочном листе проставляется только при выдающихся трудовых показателях каждый день без исключений. При этом всегда учитывается только прошедший период. Если оценка по какому- либо из признаков, по мнению руководителя, является высокой, средней или низкой, то именно эту оценку и проставлять в оценочном листе, не смотря на оценки, которые были поставлены ему в прошлые периоды, а также, не смотря на высокие оценки по другим признакам.

Если работник в процессе обсуждения результатов оценки качества труда высказывает намерение исправить свое отношение к работе, то эти обязательства не должны влиять на результаты проводимой оценки качества труда. При этом руководитель должен взять на себя встречное обязательство перед работником- в случае положительных изменений в работе все это непременно будет учтено при следующей оценке. И если положительные изменения по отношению к труду в следующий период реально произошли, увеличивать оценку по тому или иному признаку при следующей оценке качества труда до уровня, соответствующего фактическому улучшению качества труда работника на взгляд руководителя.

Порядок заполнения оценочных листов производить по следующим правилам (см. в Приложении «Пример заполнения оценочного листа»):

1. Указать Ф.И.О. работника, его должность в соответствии со штатно- должностным расписанием, его табельный номер;

2. Произвести последовательно друг за другом оценку деловых качеств работника Д и оценку обобщенных результатов его труда Р в соответствии с примером заполнения оценочного листа к настоящей инструкции. При этом пользоваться развернутой характеристикой признаков (критериев) оценки деловых качеств и оценки обобщенных результатов труда (Приложение 1) согласно типовому оценочному листу.