Файл: Влияние фактора неопределенности при планировании инновационного проекта.pdf

Себестоимость услуг.

Себестоимость работ составляет только заработная плата сотрудников СТО. Для мотивации персонала к увеличению производимых работ планируется внедрение сдельной оплаты труда, когда работнику отдается 40% от стоимости выполненных работ. Это позволит увеличить производительность работ и снизить необходимое количество сотрудников (чтобы больше зарабатывать мастера будут оставаться даже после окончания рабочего времени, чтобы закончить работу и увеличить свой заработок).

Время работы.

Планируется, что СТО будет работать с 8-00 до 20-00 без выходных. Работы будут выполнять 6 мастеров, которые будут работать втроем с графиком 2 через 2 (два дня работают, два дня отдыхают). 

Анализ рынка.

Спад экономики приводит к тому, что люди начинают меньше приобретать новых автомобилей и больше ремонтировать имеющиеся свои. Кроме этого, даже те, кто купил новый автомобиль будут больше ориентироваться на ремонт в частных мастерских чем в сервисных центрах автосалонов из-за высокой стоимости в последних. Все эти факторы позволят привлечь новых клиентов в наш сервис.

Предоставляемые услуги.

В связи с большими различиями в ремонте автомобилей разных марок и, в связи с этим, необходимостью приобретения большого количества специализированного оборудования, наш СТО будет ориентироваться на владельцев автомобилей японского производства - тойота, ниссан, мазда и прочие. Как было сказано ранее в производственном плане нашего бизнес-плана наше предприятие за счет высоких потолков и ворот сможет обслуживать как легковые автомобили, так и джипы с микроавтобусами, которые могут не вместиться в обычный небольшой сервис, что будет дополнительным плюсом нашего предприятия.

Конечно, при обращении граждан СТО будет обслуживать и автомобили отечественного производства в связи с тем, что ремонт этих авто не требует дополнительной специальной подготовки. Но, если загрузка автосервиса будет близка к 100%, при выборе между японским авто и отечественным предпочтение будет отдаваться первому.

Стейкхолдеры.

1). Инициатор.

2). Команда проекта.

3). Поставщики.

4). Правительство.

SWOT – анализ.

Анализ цен конкурентов и ценовая политика.

В городе имеются СТО, которые можно разделить на следующие типы:

• СТО при автосалонах, осуществляющие ремонт как по гарантии, так и за деньги - стоимость нормочаса составляет примерно 1 200 руб.
• Крупные СТО, которые не относятся к автосалону какой-то марки, но предоставляющие услуги на высоком уровне - стоимость нормочаса составляет примерно - 1 000 руб.
• Средние СТО (к которому и будет относиться наш автосервис) - стоимость нормочаса составляет примерно 800 руб.
• мелкие и гаражные сервисы, где работают одиночки - стоимость нормочаса составлет от 600 руб. и ниже.

Основной конкурент: Автокомплекс «Кузя»: работает с 2011 года, широкий спектр автоуслуг (довольно сильный конкурент, так как наработана большая клиентская база).

Как было указано ранее наш автосервис находится в нише средних СТО, и мы будем стараться держать цену нормочаса на уровне 800 руб. 

На первые 3 месяца после открытия будет проводиться акция, которая позволит новым клиентам делать ремонт за 20% от стоимости. Это позволит завлечь новых клиентов в автосервис и увеличить денежный поток.

Таблица 1 - SWOT-анализ предприятия

Жизненный цикл проекта – последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектом:

– стадия инициирования инвестиционного проекта,

– стадия планирования и проектирования,

– стадия реализации,

– стадия завершения.

Сформируем иерархию стратегических направлений развития «Авто-Бам» в табл. 2.

Таблица 2 - Иерархия стратегических направлений развития «Авто-Бам»

Практически все из выбранных стратегических альтернатив признаны важными.

WBS i UCST.

Коммуникационная стратегия - среднеотраслевая коммуникационная активность.

Рынок основного продукта фирмы является потребительским рынком, основные средства коммуникации - реклама и стимулирование продаж. Личные продажи эффективны. Затраты на рекламу - среднеотраслевые.

1. Реклама: прямая: адресная электронная рассылка согласно разработанного и утвержденного плана-графика; телемаркетинг согласно разработанного и утвержденного плана-графика; на транспорте; в средствах массовой информации, усиление интернет-маркетинга, в т.ч. использование блогов, рекламы на бьюти-порталах и в социальных сетях.

2. Стимулирование сбыта – акции для клиентов, участие в региональных выставках.

3. Общественные коммуникации (PR): Адресная почтовая поздравительная рассылка на основы баз данных действующих и потенциальных клиентов.

4. Организация работ по созданию фирменного стиля компании с целью формирования собственного ТМ и повышения узнаваемости компании на рынке.

5. Разработка плана проведения маркетинговых исследований и мониторинга рынка.

2.2. Описание команды проекта

В реализации проекта принимают участие следующие специалисты:

- Генеральный директор;

- Бухгалтер;

- Администратор;

- Автомеханик;

В качестве управляющего проектом выступает директор.

На основе этих данных была разработана матрица ответственности, в которой указывается какие специалисты отвечают за выполнение отдельных работ (таблица 3).

Таблица 3 – Матрица ответственности

В целях ведения бизнеса планируется зарегистрировать ИП. Уплата налогов планируется по системе ЕНВД.

Штатная структура автосервиса и окладные части заработной платы представлены в следующей таблице.

Таблица 4 - Штатная структура

Итоговые отчисление на окладную часть заработной платы ежемесячно составляют: 165 000 рублей.

Общая численность персонала – 8 человек.

На сегодняшний день имеется кандидатура на должность генерального директора. Претендент имеет опыт работы в ремонте автомобилей 25 лет, имеет опыт управления и ведения бизнеса, почему был выбран на эту должность.

Составим карточку – перечень заинтересованных лиц проекта (табл. 5).

Таблица 5 – Реестр заинтересованных лиц проекта

Для создания эффективной системы контроля необходимы:

– тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;

– точная оценка времени, ресурсов и затрат;

– учет фактического выполнения работ и затрат во временном разрезе;

– периодическая переоценка времени и затрат, требующихся для выполнения оставшейся работы;

– многократное периодическое сравнение фактического выполнения работ и затрат с графиком и бюджетом.

Принципы построения эффективной системы контроля применяются для эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует проектирования, разработки и внедрения системы контроля, необходимой для достижения обратной связи.

Посредством этой связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля.

– Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.

– Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

– Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать специальные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам.

– Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.

Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики – время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные:

– общий контроль изменений – координация изменений по проекту в целом;

– ведение отчетности по проекту – сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов;

– вспомогательные: контроль изменений содержания – контроль за изменениями содержания проекта; контроль расписания – контроль за изменениями в расписании проекта; контроль затрат – контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта; контроль качества – отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества; контроль риска – реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.