Файл: Типологии служащих и их адаптация к различным условиям производственной деятельности (Теоретические и методические основы изучения проблемы адаптации служащих в организации).pdf

Новый сотрудник проявляет свою адаптированность к конкретной трудовой среде, в своем реальном поведении, в конкретных показателях своего труда: его эффективности; усвоении социальной информации и ее практической реализации; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности.

В процессе адаптации новый работник должен пройти следующие стадии:

-стадия ознакомления, где сотрудник получает информацию о новой работе в целом, об организации, ее достижениях, нормах поведения в трудовом коллективе;

-стадия приспособления, где работник должен переориентироваться, освоить и принять новую систему ценностей, сохраняя многие свои установки.

-стадия ассимиляции, когда происходит полное приспособление вновь поступившего на работу к новой среде, к новой группе – коллективу компании.

Идентификация представляет собой ситуацию, когда личные цели нового сотрудника согласуются с целями организации, в которую он пришел работать. Различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные и полностью идентифицированные. Центральное место в любой компании занимают полностью идентифицированные работники, и потому итоговые результаты такой организации всегда высоки.

Быстрота адаптации новых сотрудников зависит от многих факторов, поэтому приемлемый срок адаптации для разных категорий работников составляет примерно от 1 года до 3 лет. Неспособность адаптироваться в организацию и коллектив, может вызывать явление производственной и социальной дезорганизации.

Под факторами трудовой адаптации следует понимать условия, которые влияют на сроки, темпы и результаты этого процесса. Факторы бывают как объективные, так и субъективные.

Объективные факторы связаны с производственным процессом, а субъективные факторы - те, которые практически не зависят от работника: уровень организации трупа, механизации и автоматизации производственных процессов, условия труда, размер коллектива, месторасположение предприятия, отраслевая специализация и другие [5,с.34].

Субъективным показателем эффективной трудовой адаптации нового сотрудника считается общая удовлетворенность работника трудом, морально-психологическим климатом в коллективе, условиями и оплатой труда. В процессе производственной адаптации личностный потенциал вновь принятого на должность работника занимает важное место - это совокупность качеств нового работника, которые определяют его тип поведения: общительность, уверенность в себе, уравновешенность, способность к самоутверждению, объективность и другие. Кроме того, важное место принадлежит знаниям, образованию, опыту, это те критерии, по которым можно судить об уровне адаптации нового работника.

Главной проблемой адаптации нового сотрудника является нахождение общих точек соприкосновения с коллегами, так как вначале у обеих сторон отношение друг к другу может быть настороженным. Новые сотрудники стараются показать все свои положительные качества и тщательно скрывают отрицательные, поэтому должно пройти какое-то время для составления объективного портрета нового коллеги. А работники со стажем на данном предприятии и их качества хорошо известны и работодателю и коллективу. Прием на руководящую должность нового сотрудника может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег, что порой бывает очень трудно преодолеть [9,c.110].

Характер приема коллективом нового сотрудника зависит и от того, кто был его предшественником на данном рабочем месте и в данной должности. Адаптация проходит легче и проще, когда предшественник нового работника ничем не выделялся, и тяжелее — если старый работник был личностью выдающейся. А так как таких людей совсем немного, такая ситуация и возникает нечасто, хотя известно, что некоторые уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, рекомендуют на свое место лиц, которые обладают меньшими, чем у них, способностями, а это для организации вредно и опасно [10.С.78].

Руководителю вхождение в коллектив можно и упростить, предварительно изучив положение дел в фирме, поведение будущих подчиненных, их достоинства и недостатки, потенциальные возможности; с первого дня зарекомендовав себя человеком решительным, но осторожным и кардинально не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе, которые мешают и коллективу. Такой руководитель всегда учитывает мнения и предложения подчиненных, особенно проигнорированные прежним руководителем; не поддаваясь влиянию тех людей, которые могут пытаться использовать его слабую ориентацию в обстановке и свести его руками счеты с соперниками.

На рисунке 1.2. представлена программа адаптации нового сотрудника в организации.

Рисунок 1.2 - Программа адаптации служащих

в системе управления персоналом организации

В период социально-психологической адаптации любого нового сотрудника могут постичь разочарования, несбывшиеся ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой многочисленных объективных и субъективных препятствий на пути его достижения, а также переоценке значения рекомендаций и инструкций по работе и недооценке возможностей практического опыта новичка.

Разочарование может возникнуть и с отсутствием должного уважения к личности и знаниям нового сотрудника у членов коллектива, в чем виновником этой ситуации может быть сам новый работник, если не соблюдал необходимую дистанцию по включенности в работу и в трудовой коллектив [10,с.56].

Таким образом, адаптация нового сотрудника в новой для него организации всегда проходит быстрее и успешнее, если правильно выбрана профессия, правильно выбрана стратегия и тактика вхождения в новый коллектив, соблюдаются некие правила и установки вхождения в новую трудовую атмосферу. Большое значение в быстрой адаптации нового сотрудника также имеет уже подготовленная, функционирующая программа адаптации персонала на предприятии, причем она должна быть действенной и эффективной.

1.3. Зарубежный опыт адаптации

Изучая опыт адаптации служащих на различных предприятиях российской экономики и зарубежных стран, организации, функционирующей на товарном рынке, целесообразно брать за образец и применять на практике только проверенные, эффективные и универсальные методики и программы по адаптации персонала, как российских, так и зарубежных разработок. В России и до настоящего времени изредка применяются какие-либо комплексные методы адаптации (обычно работодатели ограничиваются наставничеством), передовые же зарубежные компании активно разрабатывают и применяют многоуровневые системы адаптации, которые позволяют одновременно проводить эффективную психофизиологическую, социальную и экономическую адаптацию новых сотрудников.

В зарубежных компаниях Японии в силу ее специфики и настоятельной необходимости соответствовать передовым технологиям в системе управления персоналом широко применяют методику постепенного усложнения заданий; проводят различные инструктажи, обучающие занятия; дают разовые общественные поручения в рамках организации работы административного органа (например, совета директоров). Семинары, краткосрочные курсы и разовые тематические мероприятия, посвященные разным аспектам деятельности компании, ускоряют процесс адаптации и обеспечивают нового специалиста различной полезной информацией [11,c.110].

Например, опыт адаптации в крупных компаниях энергетической отрасли Германии содержательно отличается от российских предприятий менее технологически развитых отраслей (торговля, сфера обслуживания и др.), так как там компании стараются привлечь новых сотрудников еще в период их обучения по будущей профессии, когда значительная часть молодежи выходит на рынок труда без какой-либо квалификации, но это обстоятельство совершенно не принимается во внимание руководителями организаций энергетической отрасли – они ведут набор сотрудников прямо «со студенческой скамьи», применяя комплексные системы адаптации персонала, которые позволяют получить лояльных, работоспособных и преданных компании работников молодого, нового поколения.

За каждым молодым специалистом в Японии закрепляется наставник с широкими полномочиями, с участием которого решаются все рабочие вопросы. Именно с этого в большинстве предприятий России, начинается адаптация нового работника. Для сравнения - в развитых странах, таких как Германия и США, для адаптации новых сотрудников энергетической промышленности также разрабатываются программы, целые системы по включению нового работника в трудовой коллектив компании. Это обусловлено тем, в этих странах ведется активная миграционная политика по привлечению иностранной рабочей силы, что и обеспечивает ежегодный миграционный поток новых работников, у которых свои ценности, обычаи, национальные особенности культуры и этикета. Поэтому для их адаптации компаниям приходится делать немалые усилия [11,c.212].

Опыт этих стран отличается от российского лишь тем, что здесь наставничество часто длится не один год — как правило, до достижения младшим сотрудником возраста 30-35 лет, а дальше идут уже сплошные различия, так как работодатели компаний энергетической отрасли не ограничиваются только наставничеством. Новый работник предприятия параллельно участвует в программах подготовки, которые направлены на развитие корпоративного духа, они учатся на работе с первых дней обсуждать проблемы и задачи своего отдела, подразделения, предприятия. Кроме того, организуются постоянные программы обучения, даже с прохождением практики в аналогичных компаниях зарубежных стран.

Модель адаптации новых сотрудников представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Модель управления адаптацией и профессиональным

ростом нового сотрудника

Молодым специалистам японская компания предоставляет в максимальном объеме необходимую для успешной работы информацию: о структуре производства; о направлениях деятельности бизнеса, который она ведет; знакомит с пакетом документов, которые регламентируют внутрикорпоративную жизнь; прилагает все усилия, чтобы новый сотрудник освоил корпоративную этику, смог понимать социальную политику руководства и был осведомлен о своих обязанностях. Многие компании новых работников обеспечивают общежитиями, выплатами так называемых, «подъемных» – некоей материальной помощи для обустройства нового сотрудника на первом этапе вхождения в трудовую жизнь.

Такой опыт адаптации персонала в зарубежных компаниях исключительно эффективен, так как в результате активной, постоянной и целенаправленной подготовки новые сотрудники быстро осваиваются в коллективе; следуют в своем рабочем поведении ее миссии, традициям и задачам, а также участвуют в мероприятиях компании по укреплению ее имиджа и повышения рейтинга на рынке товаров и услуг.