Файл: Роль мотивации в поведении организации (ЗАО «Пром-IT»).pdf

Таким образом, как мы видим основными причинами сгорания на работе сотрудники считают бюрократию, которой организация серьезно поражена, специалисты не получают должного признания и оплаты, а руководство не поддерживает специалистов. В ЗАО «Пром-IT» не применяются определенные стратегии по снижению возможных конфликтных ситуаций и устранению стрессов у персонала.

Проведенный анализ показал, основные проблемы на предприятии в эффективности управления кадровым потенциалом, не умение и не желание руководства общаться с трудовым коллективом, снижать накал в стрессовых ситуациях.

— остро назрела проблема о необходимости внесения изменений в систему управления персоналом;

— Нужно решать проблему текучести кадров — ротация кадров;

— Нужно ввести политику мотиваций на предприятии, использовать опрос сотрудников с целью наискорейшего выявления основных потребностей в коллективе, предотвращения возможных конфликтных ситуаций.

— улучшение морального климата в коллективе и повышение корпоративной культуры.

3.4 Экономическое мотивирование

Предлагаю несколько основных тезисов о премировании сотрудников, которые, на мой взгляд, являются универсальными для правильного функционирования любой организации:

— премиальные выплаты не должны быть не обоснованными и постоянными, потому что при постоянном и не обоснованном премировании, теряется сам смысл поощрения, премии начнут воспринимать как обычный сегмент заработной платы, в то время, как премия должна быть элементом поощрения сотрудника за хороший, добросовестный труд.

— премию нужно привязать либо индивидуально, непосредственно к человеку, и поощрять его соответственно с личным вкладом сотрудника в производство, так же можно премировать коллективно, то есть поощрять целиком коллектив целого отдела, либо структурного подразделения.

— для правильного и справедливого расчета премий нужно создать метод расчета производительности труда, и при поощрения сотрудника либо структурного подразделения, доводить до всеобщего сведения причины премирования данного объекта, с обязательным объяснением тех достижений, за которые люди получают награду.

— сотрудники должны понять, что поощрение зависит от тех дополнительных усилий, которые прикладывают в труде, а не от выполнения нормативных показателей;

— исходя из простого экономического расчета, становится ясно и понятно, что те, дополнительные усилия которые прикладывают сотрудники, в последствии поощренные премией, перекрывают те материальные затраты которые идут на выплату данных премий.

Так же, одним из очень важных моментов, для мотивирования молодых сотрудников является корпоративная культура на предприятии, она оказывает непосредственное влияние на ценностные ориентиры сотрудников, которые направлены на результат. Ведь персонал должен понимать и осознавать значимость истории, имиджа и культуры организации, и гордиться им. Это является одним из ключевых моментов в стимулировании групповой мотивировки сотрудников организации, объединения сотрудников в более дружный коллектив.

Крупная фирма сама по себе очень сложный, многоступенчатый механизм, который является фундаментом того потенциала которым является корпоративная культура: то, ради чего сотрудники стали частью организации, как и на каких принципах строятся их взаимоотношения, какие нормы и принципы в жизни и их трудовой деятельности в организации они разделяют, их отношение и понимание ценностей, нормам и правил.

Корпоративная культура в организации очень сильно мотивирует и так же во многом определяет показатели производственной деятельности персонала, поскольку она является важным системообразующим фактором производства. Корпоративная культура организации, как система составляющих элементов положена в основу управления организацией и различными факторами производственной деятельности (капитал и информация, материалы, трудовые ресурсы). Соответственно, сильно развитая корпоративная культура организации, влияет на деятельность всего существования и функционирования предприятия, как сложной и открытой системы.

В основе корпоративной культуры должна быть заложена культура организации, которая содержит в себе целый комплекс различных факторов, которые взаимодействуют между собой, но в итоге все ведут к одной цели- повышению корпоративной культуры на предприятии. Они заключают в себе весь опыт прошлого функционирования, настоящего, всю социальную систему деятельности предприятия, структурные характеристики, взгляды, правила и нормы хозяйственного поведения конкретной экономической системы.

Существуют различные методы для поддержания корпоративной культуры, вот некоторые из них:

1.В критические ситуации и организационные кризисы – реакция руководства , это наилучший показатель наличии на предприятии корпоративной культуры, организационных ценностей и производственных норм. В тех организациях, где к человеку относятся, как к ценности, соответственно формируется и обратное отношение персонала к своим руководителям.

2. Руководители своим примером должны показывать крепость корпоративного духа, направленным на определение, коллективных приоритетов для всего персонала предприятия, оценки, контроля. Только при такой позиции руководства, весь остальной коллектив постепенно переймет те корпоративные ценности, которые являются для них важными.

3. Моделирование, тренинг, постоянное обучение, – различные корпоративные обучающие семинары – это также является неотъемлемой часть корпоративной культуры.

4. Критерии определения поощрений, повышение статуса, продвижения по службе, а так же и увольнения – все это тоже корпоративная культура на предприятии, которая может изучаться благодаря системе поощрений и привилегий, которые очень тесно связаны с определенным видом поведения. Крайне важно помнить, что правила существуют для всех, система не любит исключений, и перед нею все равны, поэтому критерии поощрений должны быть едины и общими для всех.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивирование сотрудников – один из самых важных факторов правильной организации труда для развития деятельности организации в целом.

Главной целью мотивации должно являться формирование у коллектива и, у каждого сотрудника, понимания поставленных задач, деятельности предприятия, которая нацелена на результат, корпоративной культуры и ценностей.

Мотивирование коллектива может быть как, групповая, так и индивидуальная. В групповой мотивации ставится цель достижения командных навыков, сотрудничества, взаимовыручки. Индивидуальное мотивирование предполагает, развитие каждого сотрудника в отдельности, и удовлетворения его потребностей.

Во многих теориях мотивации рассмотрено разделение потребностей и ценностных ориентаций работников по возрасту, профессии, социальному статусу. Анализ мотивации на предприятии, как цель исследования помог выявить основную гипотезу – что существуют различия между потребностями и ценностями, профессиональной направленностью сотрудников, которые имеют различный опыт работы на предприятия.

В процессе достижения данной цели курсовой работы, были изучены теоретические аспекты мотивации сотрудников, как элемента кадрового менеджмента на предприятии.

Мотивирование – это побудительный мотив для сотрудников к более эффективной и целенаправленной трудовой деятельности. Формы мотивационного воздействия разные, но согласно всем мотивационным теориям они делятся на экономические (материальные) и неэкономические (социально-психологические).

Мотивационная политика – это система построения мотивации предприятия, разработка, внедрение и оценка эффективности мотивационных мероприятий.

Для того, чтобы правильно оценить эффективность мотивации коллектива в организации, мы использовали методы экономической эффективности, основанные на затратах в экономическом эффекте. В общем эту методику нужно представить в виде следующего вывода: затраты на мотивацию не должны превышать прибыль, полученную от внедрения мероприятий.

В качестве объекта исследования были выбраны сотрудники ЗАО «Пром-IT» —, один из лидеров в области IT- технологий.

Кадровую политику данного предприятия можно назвать как условно-эффективную, так как в ЗАО «Пром-IT» нет системного подхода, как к подбору, так и к мотивации персонала. Главной кадровой проблемой считаю текучесть кадров, и не правильное использования трудовых ресурсов.

Согласно проведенным нами исследованиям мы приходим к выводу: потребности в мотивации и ценностные ориентиры персонала, имеющего различный по времени опыт работы в исследуемом предприятии, действительно отличаются. Потребности и нематериальные ценности сотрудников, работающих более года, имеют личную направленность, все мотивы сотрудников направлены на удовлетворение личных потребностей, которые заключаются «все, для себя и своей семьи»: здоровье, материальные ценности, т.е. являются более фундаментальными, но не направленными на результат. Однако профессиональные, качества данных сотрудников, выявленные по предложенным методам имеют, и деятельную направленность: это честность, ответственность дисциплинированность. Среди сотрудников, которые работают менее одного года, потребностями являются – такие качества, как лидерство, творческая и дружеская атмосфера в коллективе, возможность приобрести профессиональные качества и знания, соревновательный эффект, карьерный рост.

Исходя из выше указанного, политика мотивации персонала в организации для молодых сотрудников должна быть направлена на планирование карьеры, создание кадрового резерва, возможность участия в управлении, формировании и получении дивидендов. Политика мотивации для сотрудников, которые работают в предприятии давно, направляется более на экономическую сторону –денежные поощрения, разумная организация труда и отдыха, борьба со стрессами, подготовка кадров.

Ситуация на рынке труда, зеркально отражает глобальные направления развития бизнеса, поэтому именно сегодня, как и в любое переходное время можно получить весомое, конкурентное преимущество, если выстроить правильную модель управление коллективом в соответствии с новыми реалиями нашего времени.

Нужно изыскивать новые подходы в кадровой политики с применением современных методов в мотивации персонала. Надо ориентироваться на профессиональную подготовку новых, молодых кадров, ввести систему ротации кадров на предприятиях и в организациях, продумать и улучшить материальное стимулирование людей. Но эти задачи невозможно решить, пока не изменится отношение самой организаций к своему персоналу, и изменения должны быть не только на бумаге или декларироваться как лозунги, они должны действительно произойти в сознании каждого из руководителей, на любом уровне,.

Нельзя правильно и функционально управлять людьми, не зная их, не зная их возможностей и способностей, квалификации не только в производственной сфере, но и их психологических особенностей, которые необходимы для решения как производственных, так и социальных задач. Нужно также понимать, чем и как живут люди, какие у них проблемы и помогать им по мере возможностей, справиться им с этими проблемами. Сама по себе, профессия руководителя аккумулирует большой потенциал знания о человеке, о его взаимодействии и общении с другими людьми в коллективе, окружающей его производственной среде, психологии, социологии, праве, экономике. Очень важная ценность практики в управлении коллективом состоит в том, что при продуманной ее политики и организации, она способна обеспечивать рост профессионализма в коллективе, творческое отношение к труду.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2007. – 496 с.

2. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления коллективом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2001. – 411 с.

3. Вотякова И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект // Управление коллективом, № 2. 2009. С. 44-46.

4. Галенко В.П., Страхова О.А, Файбушевич С.И. «Управление коллективом и эффективность предприятий»- М.; Наука 2002. – 340 с.

5. Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Направления кадровой политики организации // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. — С. 87-92.

6. Зорина Э. «Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления коллективом // Управление коллективом, № 4. 2009. С. 49-52.