Файл: Роль мотивации в поведении организации (ЗАО «Пром-IT»).pdf

Отчетливо понимая отрицательное влияние такое положения дел, основной акционер считает, что подобная структура повышает эффективность работы каждого сотрудника при их ограниченной мотивации. Система мотивации сотрудников в компании ЗАО «Пром-IT не сформирована и никак не обозначена.

Система мотивации  в компании  ЗАО «Пром-IT показывает, что основной вектор направления в системе стимулирования работников направлен на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда - обеспечивает гарантированный минимальный размер оплаты труда.

Существующая система оплаты труда и премирования в ЗАО «Пром-ITв значительной степени не отвечает современным тенденциям развития мотивации сотрудников.

Отсутствие продуманной системы стимулирования,  прозрачности в системе оплаты, четкой привязанности размера премии к результату труда демотивирует работников (не стимулирует к увеличению производительности и качества труда). 
Анализируя существующую систему мотивации можно прийти к следующим выводам:

• Размер премиальных выплат четко не определен. В нормативных документах нет сведений о критериях начисления той или иной премии. Интервьюирование ряда сотрудников показало, что они не знают, от чего зависит размер премии.
• Критерии определения размера годовой премии указаны в общем виде, что не позволяет связать результат работы за год с ее начислением. Очевидно, что для персонала премия является «котом в мешке» - то ли будет, то ли нет. Подобное премирование хорошо работает на удержание персонала, но не мотивирует к эффективной работе и сказывается отрицательно на психологическом состоянии сотрудников.
• Нематериальная мотивация сведена к минимуму. Гибкий график работы для 1-2 сотрудников вряд ли может стимулировать  остальных сотрудников компании к более продуктивной работе.

Ни в одном нормативном документе не нашлось никакой связи премирования  с достижением стратегических целей предприятия. Так как стратегии развития компании ЗАО «Пром - IT», изложенной в нормативных документах,  также не существует.

Еще одним негативным явлением в компании ЗАО «Пром-IT является «Выгорание персонала». Главная причина «выгорания персонала» – психологическое, душевное переутомление от профессионально вынужденного общения.

Можно выделить следующие симптомы у сотрудников, составляющие синдром профессионального выгорания, как:

• частые нервные «срывы» - вспышки гнева, «уход в себя»;
• безразличие, пассивность, депрессия и чувство подавленности;
• повышенная раздражительность на незначительные, мелкие события;
• негативное отношение к клиентам;
• чувство сверх ответственности и постоянное чувство страха, что «не получится» или «не справится»;
• резкое возрастание выкуренных за день сигарет, выпитого кофе, повышенное применение лекарств.

3.1 Анализ мотивационных потребностей сотрудников предприятия по результатам исследования

По результатам проведенного в ЗАО «Пром-IT», опроса можно сделать следующие выводы.

Согласно методике Голланда сотрудники, проработавшие более года в ЗАО «Пром-IT», имеют следующие вариации по типам

Исходя из выше изложенного, можно придти к выводу, что те сотрудники, которые проработали более одного года, имеют ярко выраженную интеллектуальную направленность, на втором месте находится предприимчивый тип людей. Сотрудники, которые имеют задатки предпринимателя , по возрасту примерно от 25 до 35 лет и н 80% из них состоят на руководящих должностях. Так же нужно отметить, что по первой части теста (при оценке сотрудниками своих наклонностей самостоятельно) можно сказать, что около 60% на самом деле не видят в себе способность к предпринимательству. Сотрудники, имеющие артистические наклонности, состоят в основном из младших сотрудников (помощников) и обслуживающего персонала. Сотрудники, обладающие конвенциональными задатками, на 100% находятся в возрасте старше 35 лет.

По итогам данного теста можно сделать вывод, о недостаточности полученных нами сведений для анализа политики мотивации на предприятии и каковы у сотрудников предприятия ценностные ориентиры.

В общем можно придти к выводу о том, что политика руководителей правильна и очевидна. На работу набираются такие люди, которые имеют необходимый опыт, деловые качества и профессиональные навыки. На руководящие должности, набор происходит в основном за счет внутренних сотрудников, которые уже имеют необходимый опыт, понимающие ценностные ориентации предприятия, соблюдающие корпоративные правила, деловую этику.

Исходя из данных исследований , среди инструментальных ценностей сотрудников, которые отработали более одного года, наиболее значимыми качествами являются: ответственность, честность, дисциплинированность, широта взглядов – то есть те ценности, которые ориентированы на работу и трудовую атмосферу в коллективе. Среди тех ценностей, которые имеют значимость для рабочих, которые только начали свою трудовую деятельность в исследуемой предприятия, ярко выделяются следующие ценности: жизнерадостность, образованность, смелость в отстаивании взглядов – то есть те ценности, которые ориентированные на карьеру, творческую деятельность, имеющие лидерские качества.

Исходя из тех результатов данного исследования, сотрудники, работающие более года имеют ярко выраженную личную направленность, производственная направленность, согласно статистическим данным составляет всего 39% (из них 75% — руководящие должности). Сотрудники, работающие менее года, имеют личную направленность около 50%, а производственная направленность имеют еще меньше – 23%, из них – 60% (младшие руководящие должности).

Отсюда можно сделать вывод, что согласно проведенному нами исследованию, можно заметить, политика данной организации в области формирования и совершенствования корпоративной культуры, довольно слабая, мотивационная политика не имеет четкой направленности, не учитывает различии потребностей и ценностей сотрудников.

3.2 Рекомендации по направлениям усовершенствования мотивационной политики

На основании проведенных исследований и выделенных из данных, можно придти к заключению, что мотивационный метод персонала, который работает более 1 года, должен содержать большую экономическую направленность, иметь более рациональную организацию производства. Руководство предприятия, должно обратить внимание на возможную психологическую усталость сотрудников, возможность стресса. Руководство должно все это принять во внимание, и уже сейчас начинать противостоять этому явлению. Возможно, даже можно провести ротацию кадров, сотрудников, которые проработали менее года – направить повышение квалификации ,с последующим повышением по службе, дать им возможность профессионального, творческого и карьерного роста. Так же для тех сотрудников, которые ставят своей целью развитие карьеры можно посоветовать использовать стратегию планирования и создания кадрового резерва. Многочисленные  подходы к мотивации труда  дают базу для выбора необходимых  механизмов улучшения работы на предприятии, однако, они нередко носят общий  характер и не акцентуализируются на особенностях мотивации молодежи.

Особенности мотивации молодежи в период ранней взрослости

Согласно  Стратегии   Государственной  Молодежной  Политики, молодежь России - граждане Российской федерации в возрасте от 14 до 30 лет. Для привлечения молодежи на предприятия  необходимо условно сделать три  шага: заинтересовать молодого человека, удержать его на предприятии и  мотивировать на хорошую работу. Первые два этапа можно обеспечить внешними факторами мотивации, то есть удовлетворяющими "гигиенические" потребности, третий этап обеспечивается внутренними факторами мотивации. Механизмы мотивации труда  на современных предприятиях: практика и предложения

Интересующая  нас категория молодежи относится, в основном, к возрастному периоду  от 20 до 30 лет и включает в себя учащихся, получающих первое и/или второе высшее образование, аспирантов, выпускников  и молодых специалистов, работающих на предприятиях. Из таких молодых людей и надо создавать кадровый резерв. Умение оперировать этим кадровым резервом – это важная часть формирования и использования кадрового потенциала на современном предприятии.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, которые обладают способностями к управленческой деятельности, и отвечающих требованиям к должностям руководящего персонала..

Во время бурного развития рынка возникает серьезный дефицит в профессиональных кадрах в различных областях производственной деятельности. И только создание и воспитание собственных кадров может обезопасить в будущем предприятия и организации от возникновения кадрового голода. В сложное время, взращивание и сохранение собственного трудового потенциала и кадрового резерва, дает надежду на безболезненное прохождение кризисного периода, а так же более эффективно использовать, наиболее квалифицированные человеческие ресурсы для бизнеса, расставаться с наименее эффективными сотрудниками.

Цели создания и управления кадровым резервом в ЗАО «Пром-IT»:

— обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ предприятия в области человеческого капитала;

— формирование оптимальной структуры коллектива, способной обеспечить достижение стратегических целей предприятия.

Стратегический резерв. При непосредственной работе по подготовки кадрового резерва , в определенный момент встает проблема категоризации этого самого резерва. Наиболее ярким решением является выявление и разделения кадрового резерва на категории, которые смогут понять, объединить и систематизировать все достоинства по реализации плановых замещений и планирования преемственности.

Сотрудники, которые будут выбраны в «Кадровый резерв» из числа трудового коллектива, будут проходить многоступенчатую систему отбора, развития, зачастую не связанную с подготовкой замещения специалистов конкретных должностей. К данной категории, относятся резервные кадры с развитым высоким потенциалом и сотрудники которые обладают огромным опытом трудовой деятельности на данном предприятии. Создание и развитие данной категории сотрудников относится к процессам управления грамотными, талантливыми специалистами, созданию, обучению и планирования преемственности, а так же к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

Оперативный кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления коллективом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей предприятия. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности.

Исходя из данных категорий кадрового резерва, можно сформулировать дляосновные стратегии управления кадровым резервом для каждой категории:

Для стратегического резерва:

— наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов;

— наилучшее развитие и использование профессионального или управленческого потенциала резервистов.

Для оперативного резерва:

— проявление природных возможностей резервистов без создания особых условий для развития;

— создание оперативного резерва на замещения максимально возможное количество должностей.

Для ЗАО «Пром-IT», в данный момент нужно использовать тактику наилучшего мотивирования, для развития и последующего применения личностного потенциала сотрудников, которая будет применена для создания и управления стратегическим кадровым резервом. В организации может быть два возможных пути управления в организации:

1. Необходимо выявить сильные стороны, мотивацию кандидата на входе в компанию, подбирая должность исключительно под талант, деловые качества, опыт человека.

2. Необходимо определить, квалификацию, деловые качества, опыт, мотивацию уже действующих сотрудников и провести ротацию кадров, поставив данных сотрудников на вышестоящие должности.

Если данная организация, выберет такую стратегию управления квалифицированными специалистами, то она должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций, пока новый квалифицированный специалист не найдет себя и свое место в предприятия, но риск ошибки также очень высок.

Принципы формирования такого подхода определяют, что лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания.

Нестабильная  ситуация в России и финансово-экономический  кризис, начавшийся во второй половине 2008 года, поставили многие предприятия (организации) страны в сложную ситуацию выбора: банкротство или выживание  за счет человеческих ресурсов.

Однако, учитывая ограниченность финансовых ресурсов предприятия, привлечение, удержание  молодых специалистов, а также  создание условий для их продуктивной деятельности становится проблемой.