Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии( Понятие и функции кадровой службы).pdf

К ним относятся:

• унифицированные формы документов вуза;
• регламенты принятия управленческих решений;
• электронные программы подготовки и оформления управленческого решения.

Степень влияния их на процесс принятия управленческого решения доказывает необходимость более детального исследования этого вопроса.

3. Направления совершенствования деятельности кадровой службы.

3.1. Моделирование системы принятия управленческих решений в кадровой службе

Автором разработана и апробирована методика экспертной оценки совершенствования принятия управленческих решений. Оценка выполняется по измеряемому качеству совокупности факторов путем упорядочения по степени выраженности признаков. На основе экспертного метода определены пять направлений оптимизации принятия управленческих решений.

К ним относятся:

• информационное обеспечение принятия управленческих решений:
• использование и распределение рабочего времени управленческого персонала;
• регламентацию принятия управленческих решений;
• взаимодействие управленческих структур при принятии решений;
• техническое обеспечение управленческой деятельности.

Каждое из пяти направлений системы содержит от 3 до 5 элементов. Для оценки состояния системы принятия управленческих решений по 19 элементам был использован метод экспертных оценок. В роли экспертов были привлечены руководители и работники кадровых служб, архивных подразделений и служб документационного обеспечения управления высших учебных заведений. Экспертная оценка проводилась с помощью анкетирования путем выявления полноты выполнения условий каждого из пяти блоков системы оптимизации принятия управленческих решений.

Автором работы предложена методика внедрения автоматизированных систем управления персоналом кадровой службы и подразделениями делопроизводства в вузах, которая состоит из нескольких основных этапов.

Рассмотрим подробнее каждый из них.

Первым этапом является постановка задачи и взаимодействие ключевых фигур.

Лица, принимающие решение о внедрении автоматизированной системы управления персоналом (АСУП), должны осознавать ее необходимость. Руководителю высшего учебного заведения предстоит выбрать один из следующих альтернативных вариантов развития, в частности:

• увеличить численность подразделений управления и обеспечить повышенную производительность труда за счет более высокой квалификации работников и четких алгоритмов их работы. Как правило, на каждые 100-150 сотрудников вуза приходится один специалист отдела кадров, который ведет кадровое делопроизводство, занимается текущим рекрутингом и участвует в организации одного-двух коллективных мероприятий в течение года. При таком положении дел в случае появления дополнительных функций отдела кадров они выполняются за счет приостановки основных текущих работ, временного привлечения внешних специалистов или увеличения численности персонала;
• самостоятельно разработать и внедрить необходимый минимум учетных таблиц и форм, пользуясь средствами текстового редактора, электронных таблиц и простейшей базы данных, а для обмена сведениями пользоваться локальной сетью или Интернетом;
• приобрести типовое программное решение исходя из минимальной
  цены и максимальной скорости внедрения системы;
• приобрести расширяемую информационную систему, которую в дальнейшем можно будет совершенствовать собственными силами.

При выборе одного из вариантов необходимо учитывать такие характеристики вуза, как его численность, удаленность филиалов и дочерних структур, если они имеются, роль отдела кадров при принятии управленческих решений, объем реально выполняемых им функций по управлению персоналом. Нередко часть этих функций берут на себя руководители подразделений, секретари или инженеры.

Осуществление простейшего варианта АСУП (с использованием текстового редактора, электронных таблиц и небольшой базы данных) возможно на обычном компьютеризированном рабочем месте силами специалистов вуза.

Уже на этом этапе обнаруживается, что использование АСУП может существенно экономить время поиска документов, поскольку информация с бумажных носителей переносится на электронные. Это оптимизирует информационную логистику сотрудников.

Когда функции кадрового подразделения значительно увеличиваются (появляется работа по адаптации, обучению, повышению квалификации, внутренним переводам, подготовке кадрового резерва, оценке и аттестации и т.п.), то возникает необходимость в приведении к единообразию всех используемых кадровой службой форм документов, а также в согласовании прав доступа сотрудников к информации и ее изменению. Следовательно, задача разработки алгоритма действий, учетных и отчетных форм и т.д., по сути тождественна задачам внедрения АСУП.

Принципиально важной, по мнению автора, является реализация электронной системы управления персоналом как автономного модуля или в составе единой автоматизированной системы управления высшим учебным заведением. Чем в большей степени решения опираются на реальные данные отдела кадров, тем больше оснований для того, чтобы АСУП была интегрирована в общую информационную систему управления вуза.

Таким образом, обосновывается экономическая и управленческая целесообразность внедрения АСУП. При этом нередко имеют свое влияние положительные и отрицательные субъективные факторы. К первым относится, например, наличие у специалистов кадровой службы двух видов образования: в области управления персоналом и в сфере информационных технологий.

Однако чаще наблюдается действие негативных субъективных факторов:

1. АСУП становится элементом борьбы за повышение собственного статуса соответствующих специалистов. В этом случае работы по внедрению системы могут производиться неравномерно, срываться, сопровождаться конфликтами. При этом видимый полезный результат не достигается.
2. Сотрудники некоторых отделов рассматривают АСУП как неплохую возможность повысить собственную квалификацию за счет средств учебного заведения. В этом случае возможно настаивание на внедрении более сложной системы, более перспективной, с точки зрения повышения технической квалификации персонала.
3. Непонимание или намеренное игнорирование разработчиками (или сотрудниками, внедряющими систему) требований ректора и проректоров вуза к прозрачности и понятности отчетных форм. Это довольно частое противоречие, возникающее между руководителем и узкими специалистами. Очевидно, что внедрение АСУП возможно лишь в той мере, в какой его видит полезным именно руководство вуза.
4. Нежелание или неспособность сотрудников отдела кадров составить последовательность действий своей работы, т.е. алгоритм собственной деятельности для того, чтобы затем перенести его в программу.

Для нейтрализации негативных факторов важно уметь отделять технические проблемы от психологических и проблем социального взаимодействия сотрудников вуза.

Вторым этапом является внедрение и адаптация электронных технологий управления документами вуза.

Любые нововведения в вузе вызывают у сотрудников стандартную проблему - необходимость одновременно выполнять все прежние функции и начинать выполнять новые. Нагрузка на работников отдела кадров и делопроизводства фактически удваивается.

3.2. Эффективность предлагаемой модели

Исследование этой проблемы в подразделениях управления высших учебных заведениях дало возможность провести анализ и сделать соответствующие выводы по вопросу реакции работников подразделений управления к нововведениям в порядке работы с документами (табл. 3.1,3.2.).

Таблица3.1.

Состав руководителей ответивших на вопрос о нововведениях в порядке работы с документами

Данные таблиц наглядно представлены на рис. 3.1 и 3.2.и позволяют сделать вывод о том, что в основном, отношение к изменениям условий работы, связанным с нововведениями негативное.

Таблица 3.2.

Состав сотрудников ответивших на вопрос о нововведениях в порядке работы с документами

Рис. 3.1 .Отношение руководителей к нововведениям в работе с документами в зависимости от возраста

Сопротивление изменениям в работе является естественной реакцией людей на все новое. Особенно явно нежелание работать с новыми технологиями, как видно из гистограмм, проявляется у лиц пожилого возраста, которые занимают, в основном, ключевые посты кадровых служб и подразделений делопроизводства. Привычка работать «по старинке» и боязнь освоения всего нового (в том числе работы на ПЭВМ) является очень сильным тормозом в процессе внедрения прогрессивных автоматизированных технологий.

Рис. 3.2. Отношение сотрудников к нововведениям в работе с документами в зависимости от возраста

Решение данной проблемы зависит от нескольких обстоятельств:

1. Степени загрузки сотрудников основной работой. Если раньше она не превышала 70 % рабочего дня, то резерв времени на решение новых задач обнаруживается очень быстро.
2. Интереса и мотивации работников к внедрению АСУП. Чем больше этот процесс связан в сознании сотрудников с возможностями собственного развития, роста своей профессиональной компетентности и реализации своих способностей, тем эффективнее они будут распределять рабочее время и на прежние обязанности, и на внедрение новой системы. На этом этапе необходимо найти возможность материального поощрения дополнительных работ.

3. Полной загрузки специалистов кадрового органа и делопроизводства своими прямыми обязанностями. Проблему может решить найм на временную или постоянную работу новых сотрудников.

Важным обстоятельством при внедрении является соблюдение запланированных сроков проведения работ и финансирования. Именно на этом этапе может проявиться скрытое нежелание или непонимание руководством смысла проводимой автоматизации деятельности, что может стать реальным препятствием соблюдения сроков исполнения работ. Чем лучше на предварительном этапе был проработан финансовый аспект внедрения АСУП (экономическая эффективность системы), затраты вуза на ее внедрение и т.п., тем больше возможностей у руководителя проекта обосновывать и добиваться соблюдения сроков платежей.

Технические вопросы часто становятся камнем преткновения на этапе внедрения системы. Причины, по которым это происходит, в большинстве случаев банальны. Порой технические специалисты завышают уровень своей квалификации во избежание неприятностей, например, потери работы, либо им поручают задачи, в которых они не компетентны, соответственно они не могут с ними справиться.