Файл: Роль мотивации в поведении организации ООО «Альянс».pdf

На 1% опрошенных материальное стимулирование совершенно не действует; на 10% опрошенных материальное стимулирование действует не значительно; на 50% сотрудников предприятия материально стимулирование действует существенно; на 40% сотрудников предприятия материальное стимулирование действует очень существенно.

Данный факт является весьма распространенным на любом предприятии, материальное стимулирование является неотъемлемой частью мотивационной политики ООО «Альянс» и представляет собой комплекс мер по целенаправленному использованию прямого материального вознаграждения работников (заработной платы) и косвенного материального вознаграждения (социального пакета) с целью повышения результативности труда работников.

Моральное стимулирование совершенно не действует на 15% опрошенных сотрудников; на 25% опрошенных сотрудников моральное стимулирование действует значительно; на 40% сотрудников предприятия моральное стимулирование действует существенно; на 20% опрошенных сотрудников данный фактор действует очень существенно.

Результаты данного опроса подтверждают что для человека всегда существует потребность в эмоциональном удовлетворении. Получая за свой труд моральное поощрение в ООО «Альянс», работник старается оправдать проявленное к нему доверие и поэтому стремится трудиться еще лучше и продуктивнее.

25 % сотрудников ответили, что этот фактор совершенно не действует на их трудовую деятельность, 30% сотрудников ООО «Альянс», ответили, что административное воздействие действует на их трудовую активность не существенно; на 15% опрошенных работников административное воздействие действует существенно; на 30% сотрудников предприятия данный фактор действует очень существенно.

Результаты данного опроса подтверждает, что административные методы влияют на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление сотрудников трудиться в ООО «Альянс», культура трудовой деятельности.

Трудовой настрой коллектива совершенно не действует на трудовую активность 15% сотрудников предприятия, на 35% данный показатель действует не значительно; на 25% опрошенных работников трудовой настрой коллектива действует значительно на их трудовую активность; на 10% сотрудников данный показатель действует очень существенно. Результат показывает, что трудовой настрой сотрудников в ООО «Альянс» не является сильным мотивационным стимулом.

Боязнь потерять работу совершенно не действует на 15% опрошенных работников; на 20% сотрудников предприятия боязнь потерять работу действует не значительно; на 35% опрошенных данный фактор действует существенно; на 30% работников данный фактор действует на трудовую активность очень существенно. Так как большая часть сотрудников ООО «Альянс» предпенсионного возраста, боязнь потерять работу сильно влияет на трудовую активность сотрудников.

На 25 % опрошенных сотрудников элементы состязательности совершенно не действует на их трудовую активность; элементы состязательности действуют не значительно на 40% сотрудников предприятия; на 15% сотрудников данный фактор действует существенно; на 20% опрошенных работников элементы состязательности действуют очень существенно.

Таким образом на основании данных результатов можно сказать, что на ООО «Альянс» данный стимул мотивации мало действует на сотрудников. Это может быть связано с тем, что элементы состязательности не поощряются в данной организации так, как хотелось бы работникам.

На основании проведенного опроса было выявлено, что на сотрудников

ООО «Альянс» очень существенно влияют материальное стимулирование, меры административного воздействия и боязнь потерять работу.

Таким образом, в результате анализа проведенных анкет, выяснилось, что для всех сотрудников ООО «Альянс» важными являются разные факторы мотивации. Для некоторых сотрудников это финансовые вознаграждения, также не последним является для них условия труда, комфорт.

Для других это больше психологическая атмосфера в коллективе, признание со стороны руководства. В итоге делаем вывод, что для каждой группы сотрудников нужен свой подход.

3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ

Основными формами мотивации труда, пользующимися наибольшей популярность в организациях, являются денежные формы. Как показывает практика, данная особенность в развитии трудовой мотивации характерна для большинства российских организаций. Неденежное стимулирование в основном представлено следующими формами: одобрение со стороны руководства, признание со стороны коллектива, предоставление возможности служебного и личного роста, что явно не достаточно [20].

Не смотря на важность и доминирование денежных форм мотивации труда, современные условия требуют комплексного развития неденежных моделей вознаграждения. Как уже говорилось выше, по данным экспертов эффективные технологии социального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала [17]. Другая особенность систем мотивации - удовлетворенность персонала в стимулировании его труда наблюдается лишь в некоторых организациях. Удовлетворенность - это реакция человека на сложившуюся ситуацию. По большей части это объясняется тем, что: спектр используемых вознаграждений ограничен (это касается и материального, и нематериального стимулирования); вознаграждения слабо дифференцированы; в государственных и бюрократических структурах вознаграждения зависят от стажа работы, лояльности персонала [3].

Наибольший процент удовлетворенности результатами трудовой деятельности и вознаграждением за ее эффективность наблюдается в процветающих, хорошо организованных предприятиях, способных предоставить работникам хорошо оснащенные рабочие места, достойную оплату труда и перспективы дальнейшего развития. На особенности развития мотивации труда в организациях оказывают сильное влияние и тенденции мирового экономического развития, которые заключаются в том, что резко увеличивается количество людей, занятых в сфере услуг.

Изменение соотношения между производственным и сервисным трудом требует усложнения систем трудовой мотивации в большинстве организаций. Все это существенно повышает требования к расширению комплекса мотивационных методов, их гибкости и динамичности использования [16]. Отмечая острую необходимость совершенствования существующих в российских организациях систем стимулирования труда персонала, следует определиться в том, что не существует универсальных эффективных систем трудовой мотивации, которые бы сразу решили все проблемы интенсификации использования рабочей силы. На наш взгляд, любая эффективная система мотивации труда должна базироваться на принципе адекватности организационно-экономическим, производственно­хозяйственным, кадровым и управленческим условиям развития той или иной организации [22].

Другими словами, эффективный менеджер должен принимать на вооружение передовые методы трудовой мотивации и строить такую систему мотивации труда, которая бы соответствовала специфики его организации. Исходя из вышесказанного, можно предложить механизм совершенствования мотивации труда в современных организациях.

Укрупненная схема оптимизации системы мотивации труда представлена на рисунке 1 [12].

В качестве функциональной основы такого механизма можно использовать концепцию «Управления по целям», которая предусматривает консолидацию индивидуальных и корпоративных целей, достижение согласованности в роботе всех подразделений, улучшение качества планирования роботы и контроля за ее выполнением, повышение мотивации работника.

Рисунок 1. Схема оптимизации системы мотивации труда [12]

В качестве главных принципов механизма совершенствования трудовой мотивации можно предложить следующие [12]:

1. Принцип прямой зависимости заработка от результатов труда. Как показывает практика, в наибольшей степени зависимость заработка от результатов труда наблюдается в коммерческих хозяйствующих структурах, а в наименьшей степени - в муниципальных и государственных организациях [5, с. 159].

2. Принцип перехода от системы «Управления кадрами» к системе «Управления человеческими ресурсами организации».

На наш взгляд, реализация предложенного механизма, позволит:

1. . Совершенствовать системы мотивации труда с учетом специфических особенностей производственно-хозяйственных процессов в организациях.
2. Максимально увязать корпоративные, групповые и личностные целевые установки в системе вознаграждения за труд.
3. Жестко увязать вознаграждение с конечными результатами работы персонала.
4. Сориентировать систему мотивации на максимальное раскрытие трудового потенциала персонала.
5. Обеспечить более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы.
6. Увязать развитие внешней мотивации с эффективным развитием внутренней мотивации персонала.
7. Создать «ситуацию максимальной лояльности» работников к своей организации.
8. Создать условия для более широкого применения неденежных форм мотивации.
9. Обеспечить условия для реализации более гибких механизмов управления персоналом, для внедрения современных структур и систем управления. Несомненно, одним из основных стимулов для большинства сотрудников является высокий и стабильный доход. Однако необходимо учитывать такие важные стимуляторы, как эмоциональная атмосфера в компании, социальная защищенность и другие.

В результате проведенного во второй главе исследования, было выявлено, что руководством ООО «Альянс» особое внимание уделяется материальному стимулировании, но рост заработной платы не оказывает достаточного эффекта и производительность растет более медленными темпами, чем заработная плата.

Таблица 9

Рекомендуемые методы материального стимулирования для ООО "Альянс"

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Создание системы нематериальной мотивации в ООО «Альянс» является только вспомогательной мерой, а не решением проблемы мотивации. Она не может заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации.

Таким образом, хорошо организованная система нематериальной мотивации должна приводить к синергетическому эффекту. Мотивация напрямую влияет на результаты работы.

Как было выявлено в ходе исследования одной из самых эффективных форм стимулирования в ООО «Альянс» является материальное стимулирование.

На основе проведенного во второй главе исследования нами было установлено, что наибольшую значимость для сотрудников ООО «Альянс» имеют материальные стимулы. При этом, руководство ООО «Альянс» не может в полной мере задействовать мотивационный механизм, основанный на системе материального поощрения. Это связано с невысоким уровнем доходов данной организации на протяжении всего исследуемого периода. В связи с этим в третьей главе нами предлагаются мероприятия, основанные на развитии системы нематериального, либо материального неденежного поощрения, которые доступны для руководства ООО «Альянс». Для того, чтобы оценить, насколько результативны эти мероприятия для ООО «Альянс», а в частности внедрение социального пакета и системы компенсаций, необходимо провести анализ их эффективности.

Разработка социального пакета очень важная и многосторонняя задача, которая в свою очередь связана со многими аспектами деятельности ООО «Альянс».

За счет внедрения предложенных нами мероприятий произойдут следующие изменения в технико-экономических показателях:

1. количество предоставляемых услуг увеличатся на 20%;
2. удельные издержки снизятся на 5%;
3. качество предоставляемых услуг - снижение брака на 7%;
4. сокращение рабочей силы снизится 1%.

Экономическую эффективность рассчитаем по формуле [11].

где, ПЭ - повышение эффективности в процентном соотношении;

Впр - увеличение количества предоставляемых услуг, %;

УДиз - снижение удельных издержек, %;

Кпр - повышение качества предоставляемых услуг, %;

Праб - снижение потребности в рабочей силе, %;

УЗ - увеличение затрат на внедрение предложенных мероприятий.

ПЭ = 20+5+7+1/37,5=5,5%

Таким образом, эффективность работы анализируемого предприятия повысится на 5,5% за 2016 год.