Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Стратегия как основа управления конкурентноспособностью предприятия).pdf

В таком понимании представленная выше совокупность факторов определяет формальные и неформальные «правила игры» на рынке, определяет ту внешнюю среду, в которой предстоит работать предприятию, и те моменты, которые оно должно учитывать при разработке стратегии своего развития.

К внутренним факторам, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия, следует отнести потенциал маркетинговых служб, научно-технический, производственно-технологический, финансово- экономический, кадровый, экологический потенциал; эффективность рекламы; уровень материально-технического обеспечения, хранения, упаковки, транспортировки; уровень подготовки и разработки производственных процессов; эффективность производственного контроля, испытаний и обследований; уровень обеспечения пусконаладочных и монтажных работ; уровень технического обслуживания.

Факторы - это явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально- экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия. [17, с. 306].

Таким образом, факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения. Факторы - это то, что способствует превращению возможностей в действительность. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются. [27, с. 135].

Современная экономика состоит из множества рынков. В условиях возрастающей социальной ориентированности экономики повышается роль рынка потребителей, под которым понимается сфера обмена товарами или группами товаров и услугами между товаровладельцами, производителями услуг и покупателями, сложившаяся на основе разделения труда.

Конкурентоспособность предприятия, его экономическая устойчивость – это сложные и взаимосвязанные категории. Поэтому необходимо всестороннее исследование конкурентных сил, действующих на рынке. [17, с. 85].

Наиболее известной моделью по управлению конкурентными силами и преимуществами компании является модель М. Портера, в которой конкурентоспособность на определенном рынке определяется пятью конкурентными силами – соперничеством среди конкурирующих поставщиков, угрозами со стороны товаров-заменителей, угрозами со стороны новых участников рынка и угрозами рыночной власти поставщиков товаров и услуг на потребительском рынке.

---

Все эти угрозы требуют от фирмы определения собственной конкурентной позиции. Так, угроза производителям бытовой техники со стороны услуг-заменителей (от химчисток до интернет-кафе) стимулирует первых к поиску новых и совершенствованию традиционных методов обслуживания покупателей. [30, с. 61].

Высокий риск появления на рынке новых участников ведет к принятию стратегии перепрофилирования бизнеса (например, появляются высокотехнологичные виды торговли – гипермаркеты, торговые центры и комплексы и т.п.). Стабильные и низкие доходы обеспечивает предпринимательская деятельность с низкими барьерами входа и выхода из нее, что особенно характерно для большинства сфер деятельности на потребительском рынке.

Относительно четвертой силы – угрозы рыночной власти поставщиков товаров и услуг на потребительском рынке важно построение взаимовыгодных отношений, создание партнерских отношений, участие в системе интегрированных поставок, использование параллельных источников снабжения.

В условиях угрозы усиления рыночной власти покупателей вследствие однородности предложения, высокой чувствительности к цене, возможности покупки у производителя товаров в торговом бизнесе необходимо создавать привлекательное предложение, выгодно отличающееся от конкурентов на основе внедрения технологий аутсорсинга, систем лояльности. [27, с. 196].

В модели Портера первые три фактора связаны с деятельностью конкурирующих объектов на рынке, однако с учетом происходящих изменений в конкурентной среде эта модель не до конца характеризует все действующие факторы конкурентоспособности предприятий.

Для создания конкурентоспособности объекта важно понимание состава цепочки ценности для потребителя. Бизнес каждой организации можно рассматривать как сложную систему различных видов деятельности, включающие основные и дополнительные.

Основные виды деятельности предприятия включают в себя последовательное поступление сырья, товаров (внутренняя логистика), их доставку (внешняя логистика), если необходимо превращение сырья в готовый товар (рабочие операции по производству полуфабрикатов, выпечки и т.п.), проведение комплекса маркетинга и послепродажного обслуживания (сервис).

К вспомогательной деятельности предприятий относятся закупки сырья, товаров, развитие технологий, управление человеческими ресурсами и инфраструктура фирмы. Поэтому в каждом звене цепочки деятельности предприятия необходим поиск путей повышения эффективности. [26, с. 145].

---

М. Портер выделил пять сил конкуренции [23, с. 69]., которые определяют уровень прибыли в отрасли:

Проникновение новых конкурентов.

Угроза появления на рынке товаров - субститутов, произведенных по иной технологии.

Возможности покупателей.

Возможности поставщиков.

Конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании. Правила конкуренции могут быть представлены как пять сил конкуренции (рисунок 1.1).

Потенциальные конкуренты

Поставщики

Товары - субституты

Покупатели

Конкуренция в отрасли

Борьба между существующими фирмами.

Угроза появления новых конкурентов

Угроза появления товаров-субститутов

Рис. 1.1-Пять сил конкуренции по М. Портеру. [25, с.86]

Конкурентоспособность предприятия формируется за счет использования стратегических и тактических факторов успеха, причем роль первой группы для успешной деятельности в сфере торговли является определяющей.

Отражением программы управления конкурентноспособностью предприятия является его конкурентная стратегия , представляющая собой образ действий, обуславливающих вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале.

В настоящее время роль конкурентной стратегии особенно важна, так как организованный бизнес столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях мирового экономического кризиса.

Выбор конкурентной стратегии определяет два главных момента.

Первый момент - структура отросли, в которой действует предприятие. Суть конкуренции в разны отраслях различается, так как вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова.

Второй - позиция, которую предприятие занимает внутри отрасли.

Изменение положения в конкурентной гонке влечет за собой перемены в структуре отрасли или появление новых основ для конкурентного преимущества.

Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли в процессе ее изменения.

Предприятия должны не только реагировать на изменение структуры отрасли, но и выбирать позицию внутри отрасли.

Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента.

По мнению автора, процесс управления конкурентноспособностью включает в себя ряд этапов, которые реализуются последовательно.

---

Таблица 1.1.-Процесс управления конкурентноспособностью.

Этап	Содержание	Методы
Выбор сферы деятельности	Оценка состояния отрасли	Анализ данных о состоянии рынка Опрос потребителей Изучение данных о товарах
Формирование конкурентной стратегии	Выбор базовых направлений по продвижению товаров на рынке	Мониторинг конкурентноспособности товаров и услуг Мониторинг эффективности методов рекламы и маркетинга Разработка политики сбыта
Реализация конкурентной стратегии	Осуществление комплекса мер по сбыту товаров	Рекламная кампания ПИАР-акции Диверсификация рынков Оптимизация ассортимента
Диагностика эффективности конкурентной стратегии	Оценка эффективности мероприятий по сбыту товаров	Анализ показателей сбыта Диагностика конкурентноспособности продукции
Принятие решений об изменениях в стратегии	Определение кризисных явлений и разработка мер по их устранению	Обработка информации о состоянии сбыта

[21,с.175]

Как показывают данные таблицы, ключевую роль в процессе управления конкурентноспособностью предприятия играет регулярная оценка (диагностика) конкурентной среды и внутренней конкурентноспособности предприятия, необходимая для разработки управленческих решений. [18,с.95]

В целом, в современной рыночной среде, характеризующейся наличием конкуренции среди ее участников, хорошо информированных и требовательных потребителей, завоевание конкурентоспособности в бизнесе приобретает все большее значение и становится важнейшим фактором успеха.

2. Анализ конкурентоспособности АО «Стройтехнология».

2.1.Общая характеристика АО «Стройтехнология».

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование общества на русском языке - Акционерное общество «Стройтехнология», сокращенное фирменное наименование АО «Стройтехнология».

---

Место нахождения и почтовый адрес: 658920,Алтайский край, Кулундинский район, село Кулунда, улица Пушкина № 17.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, может от своего имени заключать договоры, имеет печать, бланки с наименованием своей продукции.

Землепользование предприятия расположено в восточной части с.Кулунда Алтайского края.

На данной территории расположены:

- основной цех по выпуску железобетонных конструкций и тротуарной плитки;

- вспомогательные цеха;

- административное здание конторы;

- котельная;

Органами управления АО “Стройтехнология” являются:

- генеральный директор;

- совет директоров (в составе 5 акционеров);

- общее собрание акционеров;

- ликвидационная комиссия;

Всё имущество и средства общества принадлежат акционерам, на правах общей долевой собственности владельцев акций.

Все акции общества являются именными.

Целью АО “Стройтехнология” является снабжение рынка строительным материалом.

Основные виды деятельности:

- производство строительных материалов и конструкций;

- выполнение общестроительных работ;

- коммерческая деятельность (в том числе посредническая – торгово-закупочные услуги).

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Предметом и основными видами деятельности Общества являются:

- производство изделий из бетона и железобетона для использования в строительстве;

- производство деревянных строительных конструкций и столярных изделий;

- производство товарного бетона;

- распределение пара и горячей воды (тепловой энергии);

- транспортная обработка грузов и хранение.

Деятельность Общества не ограничивается вышеназванными видами. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством и Уставом общества.

Общество может осуществлять любые виды внешнеэкономической деятельности, не противоречащие действующему законодательству Российской Федерации.

Вмешательство в хозяйственную и иную деятельность Общества со стороны государственных и иных организаций не допускается, если оно не обусловлено их правом на осуществление контроля над деятельностью Общества, а также в иных случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

Имущество Общества образуется за счет следующих источников:

---