Файл: «Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала» ..pdf

Вводя нового сотрудника в должность, руководство напоминает ему основные условия трудового договора, такие как: оплата труда, материальное стимулирование, время работы, отпуск, оплата больничных листов, соблюдение трудовой дисциплины.

По окончанию собеседования генеральный директор проводит оценку полученных результатов и по личному впечатлению принимает решение о выходе сотрудника на работу или отказе ему. Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 3 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают на работу и подписывается Трудовой договор.

Рассмотрим и проанализируем процесс отбора основного персонала ООО «Плитка+» (Таблица 8).

Таблица 8 – Процесс отбора основного персонала в ООО «Плитка+»

В 2017 году из 31 претендента отбор прошли и были приняты на испытательный срок 27 человек, из которых 17 человек отработали больше года, это 63%. Такая же тенденция наблюдается и в 2015 и 2016 годах. Это говорит о неэффективности существующих методов отбора и набора персонала.

2.4. Формулирование практических рекомендации по устранению выявленных проблем

На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору и подбору персонала в ООО «Плитка+» можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

Когда организации необходимо принять новых сотрудников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? В компании не используются услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов.

Предлагается при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами Центров занятости, как во Фрязино (ГУ МО Фрязинский ЦЗН), так и в ближайших регионах (например, в г. Щелково Московской области). Объявления о вакансиях размещать в печатных изданиях по регионам М.О. – Фрязино, Щелково. Мытищи, Монино и т.д.

Целесообразно видоизменить процедуру и творчески подойти к отбору кандидатов. Технологичность, то есть наличие чётких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов – вот главное условие эффективности процесса отбора.

Первым этапом является заполнение анкет. По результатам анализа анкет, отобранные кандидаты приглашаются для участия во втором отборочном туре – интервью.

Эффективность интервью как метода отбора в значительной степени зависит от квалификации интервьюера, от его способности избегать типичных ошибок при оценке кандидатов на вакантную должность. Использование структурированного интервью, правильного выбора типа интервью, специальных форм для фиксации информации, получаемой в его ходе, и итоговой оценки кандидатов, позволяет наилучшим образом сравнивать достоинства соискателей.

При подготовке к интервью и его проведении следует учитывать значительное число факторов: какие вопросы помогут собрать более точную информацию о кандидате, отбираемом на должность менеджера по продажам, как исключить возможные ошибки при проведении интервью и при оценке кандидатов.

Для проведения интервью достаточно двух представителей ООО “Плитка+”: один будет проводить интервью, а другой будет выступать в роли ассистента и наблюдать за реакцией отвечающего. Итак, представители предприятия встречаются с несколькими кандидатами. В этом случае интервьюерам предоставляется возможность одновременно оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность).

Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования. Главным условием является создание доброжелательной атмосферы, интервьюер должен уметь создать обстановку, располагающую к доверительному общению, к открытости и искренности. В значительной степени способность создать благоприятную обстановку при общении с кандидатами зависит от установок интервьюера, связанных с процессом получения информации в ходе интервью.

Интервьюер произносит слова приветствия, вступительную речь и начинается сам процесс. Кандидаты рассаживаются, после чего каждому выдаётся папка со специально разработанным бланком опроса.

В бланках, содержащихся в папке, каждый кандидат обязан сделать соответствующие записи и задать по ходу интервью как минимум по одному вопросу, касающихся сферы профессиональных интересов, любому из кандидатов.

Интервьюер также задаёт интересующие его вопросы. Чтобы выявить правдивость ответов, можно задавать спонтанные повторяемые перефразируемые вопросы и несколько раз в процессе интервью возвращаться к обсуждению событий (ситуаций) из жизни собеседника. Если соискатель выдумывает или что-то скрывает, то информация окажется противоречивой и не всегда логичной.

Каждый кандидат по очереди поднимается со своего места и отвечает на вопросы, предложенные на доске:

1. Краткое представление себя.
2. Кто я?
3. Что я умею делать хорошо.
4. Мои дальнейшие перспективы.

В свою очередь интервьюеры, также оценивают кандидатов, используя для этого специальную разработанную форму.

Далее кандидаты приглашаются для решения тестового задания. Разработанный тест поможет определить степень профессионального соответствия должности, определить наилучшего кандидата на вакансию – менеджер по продажам.

Присвойте каждому правильному ответу один балл и суммируйте количество баллов.

0 – 3 баллов. Этот работник рассматривает деятельность менеджера по продажам как работу продавца в булочной: минимум инициативы, минимум анализа.

4 – 6 баллов. Этому работнику еще многому необходимо научиться, в первую очередь умению; расставлять приоритеты, приобретать навыки реагирования на возражения, ибыть активнее

7 – 9 баллов. Многое достигнуто, у этого работника есть чему поучиться. Он понимает, что зарплату менеджеру по продажам платит клиент, вместе с тем иногда рассматривает клиента как противника, которого надо победить. Если он проанализирует свое поведение и наметит «моменты», которые нуждаются в «доработке», его справедливо можно будет назвать высококлассным специалистом.

10 – 12 баллов. Этот человек – профессионал, и этим все сказано. Он активен в работе, сам ищет потребителей, а встретив интерес, не отпускает клиента без покупки. Он хорошо понимает рыночные механизмы, умеет ладить с людьми, причем не во вред коммерческому успеху. Ему нужно передавать свой опыт молодым и не почивать на лаврах. Продвижение по служебной лестнице для него более чем вероятно.

После выполнения тестового задания, второй отборочный тур заканчивается, интервьюеры обрабатывают результаты заданий, бланки оценки кандидатов и фиксируют их документально. Анализируя информацию о кандидатах после того, как они прошли процедуру методов отбора, для принятия окончательного решения необходимо не только установить степень соответствия кандидатов установленным критериям, но и сравнить кандидатов друг с другом.

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими может помочь использование продуманной системы оценки.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

• она должна быть основана на точной информации и давать многостороннюю оценку кандидатов;
• она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы обосновывать свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;
• она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного и обоснованного решения;
• она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналам.

За основу системы объективных оценок берутся ключевые требования к соответствующей должности (образование, опыт работы, наличие деловых качеств). Оценки кандидата на вакантную должность по этим пунктам оцениваются в баллах от 1(плохо) до 5(отлично).

При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избегать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом.

Всегда есть вероятность, что ни один из кандидатов не удовлетворит требованиям данной вакансии. Спешка и стремление найти простое решение являются в данном случае плохими советчиками. Несмотря на возможность дополнительных расходов, затраты времени и сил, следует продолжать процесс отбора до тех пор, пока не будет найден кандидат, действительно устраивающий организацию.

Оценка кандидата может быть произведена в виде заполнения соответствующей формы. Столь подробное рассмотрение широкого круга вопросов, связанных с проведением интервью, объясняется его центральной ролью в процессе отбора.

Именно от итогов интервью решающим образом зависит окончательное решение относительно приёма кандидата на работу в организацию, поэтому от того, как представители организации проводят интервью и оценивают его результаты, в значительной степени зависит качество отобранных кадров.

Чёткая регламентация процесса отбора является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров. Предложенные рекомендации по совершенствованию набора и отбора кандидатов на вакантную должность помогут снизить затраты и принять правильное решение о соответствии кандидата на должность, т.е. принять на работу более опытного специалиста.

Данное мероприятие будет способствовать снижению затрат на поиск и отбор персонала, а так же снижению текучести кадров. Показателями эффективности будут являться снижение текучести кадров и снижение затрат на поиск персонала (Таблицы 9-10).

Таблица 9 – Исходные данные

Таким образом, при сокращении количества уволенных на 15 человек позволит сократить коэффициент текучести кадров на 52%. Совершенствование системы найма персонала будет способствовать снижению затрат на привлечение персонала в ООО «Плитка+».