Файл: Стратегический менеджмент: сущность и специфика (Теоретические основы изучения тенденций развития стратегического менеджмента).pdf

Строим матрицу BCG (рис. 2.5) в программе Excel на основе шаблона Матрица BCG.

Рис. 2.5. Матрица БКГ для ООО «Тур-Сервис»

Затем наносим на диаграмму разделительные прямые. Границу по оси У устанавливаем на уровне 30%. Границу по оси Х устанавливаем на уровне 1. На диаграмме видно, что три группы попали в разряд «Звезды» (Греция, Экзотика и частично Европа) и одна группа (Россия) попали в разряд «Знак вопрос». Именно на этих туристических направлениях компании необходимо сосредоточить свои ресурсы.

В группу «Знак вопрос» относятся туры по «России». Не предоставлять эти услуги компания не может, т.к. необходимо поддерживать определенный ассортимент. Однако следует учитывать, что эти группы туров необходимо просто поддерживать в ассортименте.

2.3. Анализ состояния стратегического развития турагентства
ООО «Тур-Сервис»

Для проведения экспертного опроса системы стратегического управления разработана анкета, которая приведена в приложении.

Были опрошены 30 работников исследуемой организации.

Первый блок вопросов направлен на оценку уровня стратегического менеджмента в туристической фирме «Тур-Сервис».

По мнению 47% опрошенных стратегический план развития организации в турфирме отсутствует. Только 40% респондентов полагают, что такой план разработан и утвержден или находится в стадии разработки (13%) (рис.2.6).

Это свидетельствует о том, что в компании высшее руководство не уделяет достаточного внимания информированию низших и средних уровней управления о стратегических приоритетных задачах организации. Поэтому большая часть опрошенных полагают, что такие планы отсутствуют в целом.

Информация о стратегических планах компании если и доходит до нижестоящих уровней управления, то только на уровне неформальных слухов, а не утвержденных планов и документов.

Рис. 2.6. Стратегический план развития

Разработка стратегического плана развития осуществляется с установленной периодичностью или по мере необходимости достаточно редко, поскольку только 17 % опрошенных согласны с этим (рис.2.7).

Основная часть респондентов полагают, что, стратегического плана развития осуществляется, не пересматривались более 3-х лет (77%).

По сути, стратегические планы в организации если и существуют, по мнению респондентов, то, по сути, потеряли свою актуальность из-за того, что практически не пересматриваются в соответствии с изменениями внешней среды, которая последние 2 года меняется для турбизнеса достаточно быстро и кардинально.

Рис. 2.7. Разработка стратегического плана

Основная доля опрошенных (50%) полагают, что разработка стратегического плана развития осуществляется на субъективном представлении одного или нескольких руководителей турфирмы (рис. 2.8).В принципеэто не далеко от истины, поскольку действительно всю работу по стратегическому планированию, лично осуществляют только высшие руководители. При этом никаких научных методик они не используют, а основываются только на своём опыте и личных субъективных представлениях.

34% опрошенных полагает, что разработка стратегии осуществляется на основе общей стратегии развития туристического бизнеса и турфирмы в частности. Еще 13% считают что, при разработке стратегии развития необходимо осуществлять анализ общих тенденций развития туристической сферы.

Рис. 2.8. Разработка стратегического плана развития

Основная часть опрошенных респондентов полагают, что основные цели и ключевые показатели эффективности стратегии, которая реализуется компанией в настоящее время, не определены(рис. 2.9). Так считают 80% всех опрошенных. Это связано с тем, что руководство не доводит целевые ориентиры развития на долгосрочную перспективу до конкретных исполнителей.

В связи с этим только 17% исполнители и руководители знают о целях и ключевых показателей эффективности развития фирмы в долгосрочной перспективе.

Рис. 2.9. Цели и ключевые показатели эффективности

Логичным продолжением, предыдущего вопроса является то, что 67% всех опрошенных полагают, что стратегические цели доводятся только до высшего руководства турфирмы. Это связано с тем, что руководство компании не предпринимает шаги по информированию сотрудников от целевых ориентиров работы фирмы (рис.2.10).

О наличие стратегических целей и критериев достижения цели компании информированы только 20% всех опрошенных.

Руководство компании должно предпринять значительные усилия по исправлению данного положения поскольку наличие четких целей позволит установить систему управления по целям, что значительно повысить эффективность деятельности компании.

Рис. 2.10. Доведение стратегических целей

Изучение следующего вопроса позволило определить что, 70% сотрудников полагают, что цели и планы развития подразделения турфирмы должны разрабатываться с учетом стратегического плана развития компании по соответствующему виду деятельности (рис. 2.11). Отсюда следует, что руководство турфирмы должно устанавливать целевые ориентиры деятельности фирмы, на основе которых должны формулироваться стратегические цели развития каждого подразделения.

Только 30% опрошенных сказали, что цели должны разрабатываться без учета стратегии компании.

Рис. 2.11. Цели и планы развития подразделений турфирмы

Как выявило проведенное исследование 90% опрошенных полагают, что в разработке стратегического плана развития турфирмы принимают участие только высшие руководители. Полученные данные, по сути, соответствует действительности, поскольку на фирме нет практики привлечения не только рядовых исполнителей, но даже и руководителей среднего звена к разработке стратегии развития компании (рис. 2.12).

Только в 7 % случаев к участию в разработке стратегии в той или иной степени привлекается руководители среднего звена. В основном их усилия направлены на предоставление необходимой информации руководителям высшего звена в функциональных сферах деятельности данных сотрудников.

Рис. 2.12. Участие разработке стратегического плана развития турфирмы

Негативным моментом деятельности компании является и то что, по мнению 77% опрошенных выполнение основных этапов реализации стратегического плана турфирмы не контролируется со стороны высшего руководства (рис. 2.13).

Рис. 2.13.Выполнение этапов реализации стратегического плана

Только 17% опрошенных считают, что выполнение этапов реализации стратегического плана развития турфирмы, сопровождается периодическим контролем, по результатам по мере необходимости вносятся корректировки в стратегические планы развития или сопровождается периодическим контролем без внесения изменений в стратегические планы развития (6%).

Такое отношение к контролю стратегии со стороны высшего руководства способно свести на нет весь эффект от ее реализации стратегии, поскольку сотрудники, видя отсутствие контроля со стороны руководства не будут предпринимать усилия для выполнения этапов стратегии на должном уровне. Как следствие эффективность стратегии будет или минимальное или отрицательное, поскольку будет вводить в заблуждение высшее руководство.

Выводы по главе:

Проведенный анализ деятельности туристской фирмы «Тур-Сервис» позволяет отметить несколько основных выводов. Туристская фирма «Тур-Сервис» широко занимается несколькими видами туризма и направлений. Однако, основная ставка туристской фирмой «Тур-Сервис» сделана на развитие делового туризма и распространение VIP-туризма.

Достигнутые результаты деятельности туристской фирмы «Тур-Сервис» в целом характеризуют достаточную экономическую эффективность, повышение суммы прибыли, в том числе в результате объема продаж.

В настоящее время туристская фирма «Тур-Сервис» занимает устойчивые позиции на рынке, уровень её конкурентоспособности выше многих игроков рынка в городе, но в то же время туристскую фирму нельзя причислить к однозначным лидерам. Следует уделить пристальное внимание работе с персоналом и повышению эффективности деятельности, поскольку есть серьезное отставание от лидеров рынка.

Несмотря на успешные рыночные результаты и высокую оценку этой деятельности, на наш взгляд, существует ряд недостатков в организации, прежде всего, маркетинговой работы. Рассмотрим их подробнее.

Во-первых, отсутствуют стратегические ориентиры развития туристской фирмы, поскольку в рамках существующей формальной структуры данная обязанность возложена на одного директора по развитию, но он в большей степени занимается текущей работой. Поэтому в настоящее время требуется выработка принципов стратегического развития.

Во-вторых, следует признать недостаточной работу специалистов по поиску новых клиентов. На данный момент она сводится к мониторингу потенциальных потребителей и клиентов, обзвону потенциальных заказчиков и рассылке коммерческих предложений.

В-третьих, не ведется работа по формированию имиджа, хотя проведенный анализ показывает, что он может являться ключевым фактором успеха туристской фирмы в настоящее время.

3. Разработка предложений по совершенствованию стратегического управления в организации ООО «Тур-Сервис»

3.1. Разработка стратегии и направлений развития туристического бизнеса ООО «Тур-Сервис»

Прежде всего, на основе полученных выводов были сформулированы основные цели развития туристской фирмы. Данные цели представлены в виде дерева целей (см. рис. 3.1).

Занять лидирующее положение в сегменте делового туризма

Развитие специальных программ лояльности

Сформировать устойчивый положительный имидж

Внедрение дополнительных современных информационных технологий в практику компании

Использование современных интернет-технологий в процессе продаж

Разработка клиентской базы данных

Использование инструментов маркетинга

Разработка элементов стратегии развития

Обучение персонала

Отбор и найм дополнительного персонала

Рис. 3.1. Дерево стратегических целей туристской фирмы «Тур-Сервис»

По результатам проведенной оценки сильных и слабых сторон и анализа финансово-экономической деятельности туристской фирмы «Тур-Сервис» рекомендуется выбрать комбинированную стратегию развивающего и поддерживающего маркетинга в рамках стратегии концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру. Комбинация этих стратегий будет включать стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности туристской фирмы «Тур-Сервис» в рамках данной стратегии представлены в Таблице. 3.1.

Таблица 3.1

Основные мероприятия туристской фирмы «Тур-Сервис» в рамках стратегии концентрированного роста