Файл: Важность мотивации в поведении организации.pdf

Сотрудники с таким типом трудовой мотивации исключительно лояльны к организации, очень часто цементируют корпоративную культуру организации. Но, часто бывают менее эффективны и производительны, чем сотрудники с инструментальной, профессиональной или хозяйственной мотивацией.

Вместе с тем, такие сотрудники, также важны в любой организации, так как в любой организации нужны люди усердно и качественно исполняющие свои обязанности. При этом естественно такие сотрудники менее привередливы в вопросах оплаты их труда, что в целом ряде случаев не маловажно для фирмы.

Для них важна идея на уровне веры в лидера и/или в успех, а также общественное признание их заслуг. [40, с.27]

У респондента 3 и 4 преобладают профессиональный и хозяйский типы мотивации. Профессиональный тип описан выше.

Хозяйский тип, относится к достижительному классу мотивации. Характеристика: добровольно принимает на себя ответственность; характеризуется обостренным требованием свободы действий; не терпит контроля, сотрудников с таким типом иногда называют внутренние интерпренеры.

Они инициативны, не потому, что за это они получат больше денег, - нет, это просто их нормальное состояние, они таким образом реализуют свою сущность, свой потенциал. Можно сказать, примерно так, что на ключевых участках, требующих самостоятельного, творческого и заинтересованного подхода, предпочтительны именно такие сотрудники. Для них характерна добровольная ответственность, суверенитет (обостренное чувство свободы, отсутствие контроля). На основании полученных результатов, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая шкала и система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека, кроме того, людей такого типа интересуют новые и новые задачи. Рутина, просто функционирование в процессе - не их стихия.

Люмпенизированный тип мотивации встречается у каждого респондента, но занимает небольшой процент в сочетании с преобладающими типами мотивации. Данные по этому типу мотивации все же, не стоит игнорировать в анализе соотношений индивидуальных типов мотивации респондентов.

Люмпенизированный тип, относится к избегательному классу мотивации. Характеристика: все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; низкая квалификация; не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; низкая активность и выступление против активности других; низкая ответственность, стремление переложить ее на других; стремление к минимизации усилий.

Сотрудники с данным типом трудовой мотивации - не самый лучший вариант для коммерческих структур, ориентированных на безусловный успех. Очень часто они служат тормозом развития бизнеса, неся в себе остатки "совкового, тоталитарного" мышления. Они многого опасаются, не берут на себя лишней работы, ответственности, как за свои слова, так и за свои, и тем более, чужие дела. Но часто внутренне завидуют тем, у кого лучше получается, в том числе руководителям, и тем, кто больше зарабатывает. Среди них, в зависимости от типа личности, могут быть критиканы. Но, понимая внутренне свои комплексы, эти люди боятся, как правило, потерять место.

Поэтому одним из способов воздействия на людей такого типа может являться четкость поручений и твердость спроса. Как правило, они - плохие работники с низкой ценой рабочей силы, которые не хотят повышать квалификацию, избегают ответственности, стремятся к минимизации усилий. Сами не проявляют активности и не дают "высовываться" другим, подавляя их зачастую своей уверенной, "целостной", "обоснованной" позицией по любому вопросу. Зная это, руководитель может ставить перед такими сотрудниками задачи все более сложные и, как правило, будет находить понимание необходимости и целесообразности решения этих задач. [35]

Таким образом, среднее значение показателей по мотивационным типам 4 менеджеров отражает класс достижительной мотивации - 86,15%. Достижительная мотивация наблюдается в случае, когда человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится. Уровень избегательной мотивации составляет 7,7% (избегательной мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения).

Формирование мотивационных профилей сотрудников

ТПУ ОАО «Сургутнефтегаз»

Проведённая оценка мотивационных типов менеджеров 4 подразделений ТПУ, при помощи методики Motype (тест В. И. Герчикова), позволила определить мотивационные типы менеджеров, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации. Среднее значение показателей по мотивационным типам 4 менеджеров отражает класс достижительной мотивации - 86,15%. Достижительная мотивация наблюдается в случае, когда человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится. [34]

Для формирования мотивационных профилей мы провели оценку гигиенические и мотивационные факторов используя тест Ф. Герцберга, в адаптации Н. Типатова.

Используя тест Герцберга можно определить структуру мотивации и выделить актуальные на сегодня факторы удовлетворенности или неудовлетворенности трудом.

Согласно теории Фредерика Херцберга, трудовая мотивация базируется на двух группах факторов: факторах гигиены и факторах мотивации. Он назвал их гигиеническими факторами и мотивационными факторами. [35]

Факторы гигиены (внешние факторы) - этот тот минимум, который необходим сотруднику для того, чтобы продуктивно трудиться и выполнять свои функции и задачи. Их еще называют факторами здоровья. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы, как:

1. нормальные условия труда,
2. достаточная з/плата,
3. политика фирмы и администрации,
4. межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными,
5. степень непосредственного контроля за работой,
6. статус,
7. безопасность.

Гигиенические факторы обеспечивают практически нейтральные чувства среди работников организации. Устранение этих факторов с рабочего места вызывавает у работников состояние неудовлетворенности. Герцберг позаимствовал слово "гигиенические" из медицинской терминологии, где этот термин относится к факторам, которые помогают поддерживать здоровье, но совсем не обязательно улучшают его. Автор теории вывел формулу:
[рабочая обстановка] - [гигиенические факторы] = состоянию неудовлетворенности. Если гигиенические факторы достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки.

Мотивационные факторы (внутренние факторы) - вызывают чувство удовлетворения работой, это внутренние факторы удовлетворенности, направленные на:

1. успех, достижение (факт достижения цели),
2. продвижение по службе,
3. признание и одобрение результатов работы,
4. высокая степень ответственности за выполняемое дело,
5. возможность творческого и делового роста,
6. сама работа (насколько она интересна, содержательна).

Они отвечают за повышение мотивации или удовлетворенности сотрудников. Их отсутствие не вызывает чувства неудовлетворенности.

Формула гласит:

[рабочая обстановка] + [мотивационные факторы] = состояние удовлетворенности;

[рабочая обстановка] - [мотивационные факторы] = нулевой эффект.

Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

В ходе анализа мы провели оценку мотивационных и гигиенических факторов, формирующих мотивационные профили менеджеров ТПУ. Результаты профиля представлены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты оценки мотивационных и гигиенических факторов менеджеров ТПУ ОАО «Сургутнефтегаз»

Полученные результаты показывают, что у респондентов 2 и 3 ярко выражены гигиенические факторы (внешние факторы мотивации) и слабо выражены внутренние факторы мотивации, что приводит к неудовлетворенности работой у данного менеджера. Мотивационная группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение.

У респондентов 1 и 4 в равной степени выражены внутренние факторы мотивации и гигиенические факторы (внешние факторы мотивации). Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Сравнительный анализ внешних и внутренних факторов 4 менеджеров ТПУ представлен на рисунке 8.

Рисунок 8 – Сравнительный анализ внешних и внутренних факторов 4 менеджеров ТПУ ОАО «Сургутнефтегаз»

На основании результатов определения мотивационного профиля респондентов можно сделать вывод. Для респондента 1 мотивирующими факторами являются: финансовые мотивы, отношения с руководством и личные достижения. Для респондента 2 мотивирующими факторами являются: финансовые мотивы, отношения с коллективом и личные достижения. Для респондента 3 мотивирующими факторами являются: финансовые мотивы, общественное признание, отношения с коллективом и карьера. Для респондента 4 мотивирующими факторами являются: финансовые мотивы, общественное признание, содержание работы и карьера. Графически мотивирующие факторы представлены на рисунке 9.

Рисунок 9 – Мотивационные профили внешних и внутренних факторов стимулирующих деятельность менеджеров ТПУ ОАО «Сургутнефтегаз»

Используя тест Герцберга мы определили структуру мотивации и выделили актуальные факторы удовлетворенности или неудовлетворенности трудом менеджеров ТПУ.

Согласно теории Фредерика Херцберга, трудовая мотивация базируется на двух группах факторов: факторах гигиены и факторах мотивации. Он назвал их гигиеническими факторами и мотивационными факторами.

Таким образом эти группы факторов предполагают, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.