Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий (на примере ООО «Жемчужина»).pdf

По швейцарской системе ученики после 10 лет школьной подготовки получают работу на производстве в той сфере, которую они выбрали. Имеется около 300 профессий – от кузнеца до банковского клерка, - которые предлагаются швейцарским ученикам. Три – четыре дня в неделю они проводят на производстве под руководством квалифицированного мастера. В остальные дни занимаются в бесплатных центрах профессиональной подготовки изучая технологию, иностранные языки, математику и т. д. Такие одновременные занятия на производстве и в школе принято называть двойной системой. По истечению двух – трёх лет слушатели сдают экзамен, который и завершает их ученичество [15,с.17].

Данная система выгодна для предприятий. Они получают достаточное количество учеников, экономят на оплате, могут отобрать лучших для постоянной работы по завершении программы обучения. Причём здесь при удачном сочетании теории и практики вырабатываются способность приспосабливать знания и навыки к требованиям производства, привычка хорошо работать и ощущать себя мастером.

Нам представляется, что применение двойной системы обучения было бы целесообразным для малых предприятий, так как она не требует больших материальных затрат, и наиболее эффективная. Так же при этой системе налаживается тесная связь между школой и предприятием, и выпускники школ будут конкурентоспособными на рынке труда. Вместе с тем это потребует от руководства кампании дополнительных усилий в процессе налаживания соответствующих связей со школами, потенциально заинтересованными в подобном взаимодействии, тщательной проработки правовых основ привлечения школьников к такому обучению [15,с.5].

В зарубежных фирмах внутрифирменное обучение и повышение квалификации рабочих кадров – важнейшая задача служб кадров. Они осуществляют методическое обучение этой работы, непосредственно участвуют в организации обучения, оценке, отборе рабочих кадров, планировании карьеры работников, оказании практической помощи линейным руководителям в работе с подчинёнными.

В некоторых службах кадров организуются самостоятельные отделы обучения, которые занимаются производственной подготовкой, обучением инструкторов, мастеров, техников, рабочих, разрабатывают учебные материалы, субсидируют обучение по индивидуальным программам, осуществляют связь с другими учебными центрами.

О гибкости программ и управления в области тренинга свидетельствует то, что каждый год примерно четверть всех курсов устаревает и заменяется другими. При этом в образовании всё более преследуются «надтехнические» цели, поддерживаются такие качества, как потребность учиться, стремление знать проблемы компании и участвовать в корпоративной и творческой деятельности. Эти качества рассматриваются как ключевые для овладения новыми технологиями [15,с.91].

В развитии внутрифирменного обучения за рубежом большую роль играет тесная зависимость между уровнем образования, профессиональным статусом и уровнем жизни работника. В крупных зарубежных фирмах отделы подготовки кадров, как правило, обеспечивают менее половины объёма формального обучения, в основном оно осуществляется непосредственно на рабочем месте. Это – кружки качества, целью которых является повышение квалификации, обучение передовым методам производства. Их работа начинается с систематического обучения всех его членов качественной работе, причём сюда входит весьма широкий круг вопросов – организация и технология производства, его экономика, различные аспекты управления (методы статистического контроля качества и регулирования технологических процессов, функционально-стоимостного анализа, обсуждение проблем и принятие решений, сбор и анализ производственной информации), анализируются производственные процессы и хозяйственные ситуации. Руководители кружков – инженеры, управляющие, дают профессиональные советы, консультируют, при необходимости ведут занятия по конкретным темам. Обучающиеся обеспечиваются необходимой информацией, обмениваются опытом. В затраты на организацию такого вида подготовки входят также оплата расходов на проезд и проживание участников семинаров, приглашение внешних консультантов, расходы на учебное оборудование, методические пособия и материалы [15,с.43].

Анализ литературы показывает, что на малых предприятиях можно использовать опыт зарубежных фирм по организации групп качества. Этот метод подготовки и повышения квалификации кадров является наиболее доступным для малого предприятия. Также положительным моментом этого метода является то, что он имеет массовый характер повышения квалификации кадров, и обучение сотрудников происходит без отрыва от производства.

Особое внимание обучению непосредственно в организации уделяется при профессиональной подготовке молодых рабочих и начинающих руководителей. Это особенно характерно для Японии, где выпускники университетов и кадровые рабочие, имеющие общеобразовательную подготовку, получают профессиональные знания преимущественно уже на производстве. Например, молодые выпускники японских университетов, прежде чем получить назначение на управленческую должность, работают несколько лет в цехах в качестве рабочего или мастера. Подобная практика повышает техническую компетентность, облегчает понимание будущими специалистами – руководителями реальных проблем производства. Многие исследователи считают, что именно за счёт эффективно организованного производственного обучения японские фирмы достигли значительных успехов [15,с.31].

Обучение на рабочем месте имеет преимущество и для обучающегося, и для нанимателя, и для экономики в целом. Оно более гибко по сравнению с академическими формами, непосредственно увязывается с деятельностью рабочей группы, организационной культурой, стратегическими целями, характером продукции и рыночным положением предприятия, более непосредственно направлено на повышение эффективности, качества, быстрое реагирование на экономические и технические изменения и тем самым усиление конкурентоспособности.

2.3 Рекомендации по развитию персонала малых предприятий

Большое внимание на малых предприятиях следует уделять неформальному обучению. Неформальное обучение должно производиться индивидуально и основываться на понимании кого учить, чему учить и как учить. Это означает, что руководитель и администраторы владеют информацией о том, насколько полны и актуальны знания по профессии у каждого работника, чтобы определить следует ли его обучать и чему именно. Необходимо определять также, каковы личные способности каждого работника к обучению, то есть какой материал, и в какой форме его подачи данный специалист сможет усвоить быстрее и легче. Нужно определить также методы, средства и место обучения (курсы, факультеты повышения квалификации, производственное обучение) [21,с.153].

Актуальным для малых предприятий в системе развития персонала будут регулярные опросы сотрудников, в какой области они хотели бы повысить свою квалификацию (наиболее целесообразная периодичность – не реже одного раза в год). Учёт мнения самих работников об уровне и динамике их профессиональных знаний позволит планировать повышение их квалификации «снизу», с их рабочего места, что даст возможность вести речь об индивидуальном подходе к их профессиональному развитию. А это, в свою очередь, позволит преодолеть формальный характер обучения, точнее определять его содержание и сроки, сложность и место обучения, более обоснованно подойти к формированию учебных групп [21,с.12].

Так же, целесообразно вести учет профессионального развития кадров. В современном мире предприятия видят в развитии своих работников один из основополагающих факторов собственного успеха.

Выстраивая систему развития персонала малые предприятия получат следующие преимущества:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;

- возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;

- планы профессионального развития отдельных специалистов в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности [21,с.350] .

Исходя из вышеизложенного, деятельность по развитию персонала малым предприятиям предлагается осуществлять на постоянной основе и организовать в несколько этапов. Прежде всего, после приёма на работу специалисты предприятия должны проводить обучение нового работника основам планирования и профессионального развития, разъяснять принципы партнёрства, ответственность и возможности участвующих в нём сторон. Обучение преследует две основные цели: первая – сформировать заинтересованность работников в профессиональном развитии; вторая – предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным развитием.

Следующим этапом является разработка с помощью администрации плана профессионального развития. Работник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которую бы он хотел занять в будущем. После этого он должен сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план профессионального развития реалистичным, и, если да, то подумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны опытных специалистов, прежде всего, для определения собственных возможностей и недостатков, а так же методов развития. Для этого можно провести специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон кадров, результаты которого окажут существенную помощь в планировании профессионального развития [21,с.214].

Реализация плана профессионального развития зависит, прежде всего, от самого работника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих возможным реализацию этого плана:

- результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;

- профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретённые знания, навыки и опыт;

- эффективное партнёрство с руководителем. Реализация плана профессионального развития в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника и его потенциал;

- заметное положение на предприятии. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы предприятие знало о существовании специалиста, его достижениях и возможностях [21,с.227].

Важнейшим этапом процесса управления профессиональным развитием персонала является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют обе стороны: работник, руководитель. Оценка должна осуществляться максимально объективно, открыто, гласно в корректной, доброжелательной форме, стимулирующей работника к дальнейшему профессиональному совершенствованию.

Заключение

Вопросы развития персонала малых предприятий, способных конкурировать в условиях рыночных отношений, по ряду важных причин приобретает ныне особую актуальность. Во-первых, здесь сказываются неблагоприятные тенденции на кадровом рынке. Современное производство предъявляет всё более жёсткие требования к профессиональным качествам кадров. Во-вторых, обостряется конкуренция за рабочие места внутри трудовых коллективов. Идёт объективный процесс отторжения кадров с низкими профессиональными качествами. В-третьих, профессиональное образование и квалификация в личностном плане не просто выступают характеристиками того или иного работника, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условием его конкурентоспособности на рынке труда.

В построении кадровой политики малых предприятий необходимо повышать уровень образования кадров и степень их квалификации, так как существует тесная взаимосвязь между уровнем образования и текучестью рабочих кадров. Когда у работников есть стимул к работе, то и производительность выше. А если выше производительность, соответственно больше объем работ, и, конечно же, число уволенных будет уменьшаться.

 Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют знания потребностей работников.