Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях) (ОО «АРТЕЛЬ ПЛЮС»).pdf

Основными аспектами влияния работы персонала на повышение эффективности работы предприятия всегда являются:

-отбор и некое продвижение кадров;

- непосредственно подготовка кадров и их непрерывное обучение;

-обязательная стабильность и гибкость состава работников;

-совершенствование материальной и моральной оценки труда работников.

Любой хороший подбор персонала– это всегда одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, понимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

Непосредственно на результаты любой производственно-хозяйственной деятельности организации, а также динамику выполнения общих планов производства всегда оказывает огромное влияние общая степень использования трудовых ресурсов. Дело в том, что повышение технико-организационного уровня и других условий в любой отрасли материального производства все-таки в конечном счете проявляется в определенном уровне использования всех трех элементов производственного процесса: а именно труда, средств труда, и предметов труда[4, с.36]. Один из качественных показателей всех производственных ресурсов – это конечно производительность труда – она является показателем экономической эффективности[11, с.74]. Непосредственно анализ трудовых ресурсов всегда позволяет вскрыть все необходимые резервы повышения эффективности любого производства за счет производительности труда, также более рационального использования численности рабочих, их рабочего времени и т.д. [3, с.16]. Все сказанное определяет достаточно высокую степень как общественной, так и практической значимости рассматриваемого направления в анализе экономической деятельности предприятия[8, с.46]. Безусловно, люди, работающие в организации, это главный двигатель и основа для работы любой организации.

1.3 Методы оценки организационной культурой

Непосредственно любая организационная культура всегда представляет собой один из важнейших нематериальных ресурсов, способных существенно воздействовать на результативность функционирования корпорации[4, с.29.]. В обстановке быстро изменяющейся некой внешней и внутренней корпоративной среды обращение к культурному потенциалу способно обеспечить экономической системе достижение большей устойчивости, инновационной восприимчивости, способности к постоянному развитию. Непосредственно организационная культура, представляя собой систему наиболее общих и стабильных ценностей, представлений, целей, принципов и правил поведения, разделяемых в корпорации, всегда способствует более эффективной некой адаптации любой организации к внешней среде, также налаживанию всех устойчивых и благоприятных внешних связей, а также служит действенным механизмом любой интеграции внутренних корпоративных процессов[6, с.74.].. Непосредственно умелое управление корпоративным культурным потенциалом имеет все шансы превратить его в уникальное конкурентное преимущество фирмы и, тем самым, усилить ее конкурентные позиции на рынке. Все исследования организационной культуры, всегда широко представленные в отечественной литературе, несмотря на их глубину, на наш взгляд, основываются исключительно на понимании культуры преимущественно только как второстепенного, некоего побочного фактора экономической деятельности корпорации, а не как специфического корпоративного актива, составляющего основу для формирования уникальных конкурентных преимуществ экономического субъекта и способного, в конечном итоге, участвовать в создании стоимости компании.

Поэтому проблема управления корпоративной культурой как важнейшим нематериальным ресурсом экономических систем требует более глубокого теоретического осмысления и методологической формализации. Проблема корпоративного духа и организационной культуры является объектом более длительного теоретического осмысления. Непосредственно разработка проблемы культуры организации связана с именами М. Кубра, П. Харриса, Т. Петерса, Р. Ватермана, А. Петтигру, Р. Квина, Дж. Рорбаха, Г. Шварца, СДэвиса, Г. Хофстеде, Дж. Моргана, Э. Шейна, Л. Смирсич, Дж. Мартина, М. Лоуиса и др. Тем не менее, непосредственно анализ научной литературы всегда позволяет утверждать, что в настоящее время не существует комплексных исследований, объединяющих под единой проблематикой корпоративную культуру и нематериальные ресурсы, используемые в деятельности современных экономических субъектов. Изучение корпоративной культуры именно как интеллектуального актива современного предприятия лишь частично имеет место в работах, посвященных исследованию общей совокупности интеллектуальных активов организации.

Рассмотрим три основополагающих методологических подхода:

1. Холистический подход, при котором исследователь погружен полностью в культуру.

2. Метафорический подход, связанный с изучением образцов документов, отчетности, рассказов.

3. Количественный подход, ориентированный на применение опросников и собеседований.

Непосредственно процедура любой оценки организационной культуры всегда позволяет выделить именно те её характеристики и компоненты, которые максимально препятствует росту эффективности компании или наоборот в большей степени способствует этому.

Непосредственно полученные результаты в процессе комплексной оценки уровня организационной культуры всегда дают возможность выбрать некие направления изменений в действующей культуре, также определить их приоритетность, разработать программу требуемых мероприятий для осуществления изменений.

При этом максимально важно осуществлять именно комплексную оценку организационной культуры, которая будет состоять из совокупности качественных и количественных показателей, и включать в себя определение ее типа и оценку уровня построения системы управления формированием и развитием организационной культуры.

Непосредственно для формирования некоей организационной культуры организации руководству всегда необходимо абсолютно четко понимать, что она представляет из себя на сегодняшний день. и также что необходимо изменить для достижения всех этих поставленных целей.

Непосредственно диагностика организационной культуры всегда позволяет выявить некие сильные и слабые стороны любой существующей организационной культуры, а также ее соответствие реализуемой конкретной стратегии, также сформулировать профиль организационной культуры, также выявить и обязательно проанализировать имеющиеся в учреждения субкультурные образования и т.д.

Непосредственно для оценки организационной культуры используются некие различные методы, также технологии, алгоритмы. Рассмотрим наиболее распространенные из них:

- интервьюирование;

- анкетирование;

- анализ документации и процессов;

- аналитические сессии;

- фокус - группы;

- наблюдение за организационным процессом;

- опросы;

-изучение сложившихся в администрации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

- изучение сложившейся практики управления;

- определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру;

- тестирование.

При изучении организационной культуры с помощью интервью и анкетирования часто задают следующие вопросы:

- какие ценности непосредственно лежат в основе некой сложившейся в организации практики управления?

- какие организационные ценности существуют именно в данном коллективе?

- есть ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понимают только сотрудники учреждения?

- какими непосредственными качествами должны обладать наиболее успешные сотрудники в организации?

- какие непосредственные правила и традиции наиболее характерны для членов организации в работе и при проведении досуга?

- какие праздники отмечаются в учреждении?

Что же касается непосредственного изучения сложившейся практики управления, то безусловно понять некую управленческую практику в данной организации всегда помогают ответы на следующие типы вопросов:

- какой тип управления или авторитарный. или демократический преобладает в данной организации?

- кто участвует непосредственно в принятии решений?

- какова же степень некоей осведомленности всех работников о положении дел в учреждении?

По поводу изучения существующих в учреждении правил и традиций, то нормы и ценности существующие могут передаваться, например, и закрепляться через определенные праздники, а также награждения. Как правило, к таким мероприятиям относится и торжественное награждение работников, достигших высоких профессиональных показателей, лучших работников года и т.д.

Непосредственно изучение действующих в организации существующих традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение сотрудников и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

По поводу изучения документации, можно сказать следующее, что изучение документов может помочь определить основные представления руководства имеющиеся относительно процесса управления. Анализ документов позволяет ответить на следующие вопросы:

- существуют ли расхождения между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальным процессом управления?

- какие ценности отражены в документах?

- в чем выражается социальная политика?

Ответы на эти и другие вопросы позволяют корректировать организационную культуру в желаемом направлении.

По поводу пределения стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

-Выхаживание, этот этап непосредственно сводится к тому, что основатель любого учреждения собирает вокруг себя группу людей, которые постепенно вникают в его идею, а также принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить эту в жизнь.

-Младенчество, характеризуется этап тем, что учреждение пока не обладает еще четкой структурой и также системой распределения полномочий и некоей ответственности, но в этот период всегда начинается процесс организации, т.е. некий переход от чистых идей к конкретным практическим действиям.

-Детство, это тот этап, на котором организация непосредственно начинает работать все продуктивнее, также преодолевая первые препятствия, в том числе и главное препятствие это недостаток ликвидности.

-Расцвет, на этом этапе организация всегда имеет относительно четкую слаженную структуру, также прописанные функции, а также системы некоего поощрения и наказания.

-Стабилизация, или этап старения организации, компания на этом этапе постепенно отходит от некоей политики быстрого развития, и захвата новых рынков и расширения присутствия несуществующих.

-Аристократизм, а именно организация владеет уже значительными финансовыми средствами, которые расходуются на некое укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности.

-Ранняя бюрократизация, на этапе этом организация постепенно погружается в некий ряд сложных и неразрешимых структурных конфликтов, которые она пытается решить, увольняя людей, но, при этом не меняя структуру. Т.о., постепенно вся внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения определенных потребностей конечного потребителя.

-Поздняя бюрократизация, на данном этапе любая организация полностью сосредоточивается только на себе, на своих внутренних неразрешимых проблемах, также при этом пытаясь соблюсти все процедуры, а также процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении.

-Смерть, на этот этап работы организации характеризуется тем, что клиенты массово перестают пользоваться услугами учреждения.

На практике, данная теория Адизеса, дает весомые ощутимые результаты. А именно, конкретно она позволяет непосредственно прогнозировать развитие тех или иных событий и также возникновение определенных критических ситуаций, а следовательно, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Также эта модель детально характеризует то, что происходит внутри самой рассматриваемой организации, тем самым показывая некие закономерные, вполне естественные явления и отклонения, что, безусловно, помогает любому менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, т.е. не тратить впустую усилия на некие временные трудности, при этом нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию определенные непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: корпоративная культура приносит организации совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная внутренняя среда организации имеет не только материальную, но и духовную сторону. Становится все понятнее, что вся структура организационной культуры в большой степени определяет полную результативность использования, в которой заинтересована организация. Эти перемены представляют собой постоянный переход от разговоров о культуре к размышлениям, о том, как лучше направить энергию культуры в нужном для фирмы направлении - на увеличение эффективности работы организации. Осознав это, руководство фирмы, рассматривает организационную культуру как сильный безусловный инструмент управления. Правильно управляя ресурсным потенциалом организации, руководитель-управленец, может привести свою организацию к лидирующим позициям на рынке.

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АРТЕЛЬ ПЛЮС»

2.1.Организационно-экономическая характеристика ООО «Артель Плюс»

Непосредственно Общество с ограниченной ответственностью «Артель Плюс» зарегистрировано Инспекцией Министерства по налогам и сборам Российской Федерации по Санкт-Петербургу и Ленинградской области 29 ноября 2009 года. Общество обладает всеми правами юридического лица непосредственно с момента его государственной регистрации в установленном порядке, также имеет свой расчетный и иные счета в учреждениях банков, также обязательную печать и штамп со своим наименованием и также указанием непосредственным местом нахождения Общества, имеет бланки установленного образца, действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации, имеет четко сформулированную учетную политику для целей бухгалтерского учета и налогообложения. Участниками общества являются непосредственно граждане России. Общество имеет право, может создавать филиалы и также открывать представительства, но с соблюдением требований действующего законодательства и настоящего Устава, а за пределами территории Российской Федерации также в соответствии с законодательством определенного иностранного государства, на территории которого создаются филиалы или открываются представительства, если иное не предусмотрено международными договорами Российской Федерации.